사람들이 내게 그들이 무엇을 해야 하는지 물을 때, 그들의 질문에 직접 답을 하는 경우는 거의 없다.

사람은 역량이 부족한 분야를 향상시키기 위해 들이는 노력의 낭비를 최소화해야 한다. 1급 성과를 더 나은 특급 성과로 향상시키는 것보다 능력 없는 분야의 성과를 중간 수준으로 향상시키기 위해 들이는 노력의 양이 훨씬 많다. 그러나 대부분의 사람들은, 특히 많은 교사들은 역량 없는 사람들을 중간 수준으로 만드는 데 집중한다. 에너지, 자원, 시간은 유능한 사람을 스타로 만드는 데 집중되어야 한다.

어떻게 배우는가? 학교는 글을 쓰는 방식으로 배우는 방법을 가르키지만 사람마다 배우는 방법은 다르다. 어떤 사람은 말을 함으로써 배운다. 어떤 소규모 패밀리 비지니스를 업계 1등으로 만든 최고경영자는 전체 간부진을 일주일에 한 번씩 그의 사무실로 불러서 두세 시간식 말하는 습관이 있었다. ... 그는 부하 직원들에게 의견이나 질문을 구한 것이 아니라 자신이 말할 때 들어 줄 청중이 필요할 뿐이었다.

성공적인 커리어는 계획되지 않는다. 커리어는 사람들이 기회에 대해 준비가 되었을 때 발전한다. 왜냐하면 그 같은 사람들은 자신의 강점, 자신이 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있기 때문이다. 자신이 어디에 속해 있는지를 안다면 보통의 사람도 뛰어난 성과자로 변할 수 있다.

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자기 자신을 경영하는 것은 관계에 대한 책임을 요구한다. 여기에는 두 가지 의미가 있다. 첫재, 다른 사람들도 당신 자신만큼 '개인'이라는 사실을 받아들여야 한다. ... 효율성을 위해 당신은 동료의 강점, 업무 방식 그리고 가치를 알아야 한다. ... 관계에 대한 두 번째 책임은 의사소통에 대한 책임을 지는 것이다. ... 사람들은 다른 사람들이 무엇을 하는지 모르고, 다른 사람들이 어떻게 일을 하는지 모른다. 사람들은 또 다른 사람들이 어떤 기여에 집중하는지, 그리고 어떤 결과를 기대하는지 모른다. 이들이 모르는 이유는 이전에 이에 대해 물어보지 않았기에 답을 들은 적이 없기 때문이다.

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'성공'이 너무나도 중요한 사회에서 선택의 옵션을 가지고 있는 것은 매우 중요할 것이다. 역사적으로 성공이라는 것은 없었다. 절대 다수의 사람들은 오래된 기도 구문처럼 자신이 '적절한 위치' 속에 있는 것 외에 다른 것을 기대하지 않았다. 유일한 이동은 아래로의 이동이었다. 

그러나 지식 사회에서 우리는 모든 사람들이 성공하기를 기대한다. 완전히 불가능하다. '모든 사람이 성공한다'는 것은 '잘해 봐야 실패하지 않는다'는 뜻이다. 성공이 있는 곳에는 반드시 실패도 있기 마련이다.

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가장 개인적인 사회를 포함해 현존하는 모든 사회는 두 가지를 무의식적으로라도 당연하게 여기고 있다. 첫째, 조직이 근로자보다 더 오래 존속한다는 것. 둘째, 대부분의 사람들이 이에 순응한다는 것이다. 그러나 오늘날엔 그 반대가 맞다. 지식 근로자들은 조직보다 더 오래 생존하고, 이동할 수도 있다. 따라서 자신을 경영한다는 것은 인간사에서 혁명을 창조하는 것이다.

내가 이 문제뿐만 아니라 다른 문제에 있어서도 당신을 도와주게 되면, 당신의 문제는 나의 문제가 됩니다. 그 순간 당신은 문제를 더 이상 가지고 있지 않게 되죠. 나는 문제를 가지고 있지 않은 사람을 도와줄 수 없어요. 이 미팅이 끝날 때, 이 문제는 이 사무실에 들어왔던 방식대로 이 사무실을 떠나 당신의 등으로 옮겨 갈 것입니다. 당신은 약속된 시간에 나에게 도움을 요청할 수 있습니다. 그리고 우리는 다음에 할 일에 대해서, 또 우리 중 누가 그 일을 할지에 대해서 함께 결정할 겁니다. 다음에 할 일이 드물게도 내가 할 일이라면, 당신과 나는 같이 그 문제를 결정할 겁니다. 나는 어떤 일도 홀로 하진 않을 겁니다.

당신이 부하 직원에게 스스로 문제를 해결하도록 문제를 돌려줄 때, 당신은 부하 직원이 문제를 해결할 의지와 능력이 있음을 확신해야만 한다. 모든 임원들이 알고 있듯이 부하 직원이 문제 해결 의지와 능력이 있음을 항상 확신할 순 없다. 이 경우 완전히 새로운 일련의 문제를 야기하기도 한다. 권한 이양은 종종 당신이 사람들을 육성해야 함을 의미하기도 한다. 이는 처음엔 당신 자신의 문제를 해결하는 것보다 더 많은 시간을 필요로 한다.

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효과적으로 권한을 쓰기 위해 임원들은 부하 직원과 지속적인 대화를 해야 한다. 그들은 파트너쉽을 구축해야 한다. 결국 부하 직원들이 상사 앞에서 실패하기를 두려워한다면, 그들은 진실로 솔선수범하기보다는 다시 도움을 요청할 것이다.

'당신이 하는 일의 타이밍과 콘텐츠를 통제하라'가 시간관리에 대한 필자의 조언이다. 비지니스에서 첫 번째 우선순위는 부하 직원이 부과한 시간을 없애고 매니저가 재량적 시간을 확대하는 것이다. 두 번째, 매니저가 새롭게 얻은 재량적 시간 중 일부를 각 부하 직원이 실제로 솔선수범하도록 하는 데 쓰는 것이다. 셋째, 매니저는 늘어난 재량적 시간의 다른 일부를 상사가 부과한 시간과 시스템이 부과한 시간의 타이밍과 콘텐츠에 대한 통제를 갖는데 써야 한다.

ADT는 병이 아니고 성격 장애도 아니다. ADT는 우리 시대에 폭발적인 요구와 주의에 대해 뇌가 자연스럽게 반응하는 현상이다. 정보가 우리의 뇌를 점진적으로 압도함에 따라 우리는 문제를 풀고 미지의 것을 다루는 능력을 상실한다. 창의력은 시들고 실수는 배로 는다. 어떤 이들은 결국 완전히 무너지기도 한다.

매일 복합비타민제와 오메가~3 지방산 보충제를 먹어라

삶은 제로섬게임이다. 그렇지 않은가? 당신이 한 가지 차원에서(예컨데 업무에서) 승리하려고 고군분터할 수록, 당신은 다른 세 가지 차원(가정, 지역사회, 자기 자신)에서 패배할 수 밖에 없다. 그러나 프리드먼은 다르게 생각한다. 당신은 삶의 각 영역 사이에서 충돌을 일으킬 필요가 없다. 그래서도 안 된다. 충돌은 당신을 지치게 하고 성취감을 못 느끼게 하고 고립시킬 수 있다. 또 당신이 가장 좋아하는 사람들에게 상처를 준다.

삶의 모든 영역에서 잘하기 위해 프리드먼의 토털 리더십 과정을 활용하라.

당신 삶에서 누가 가장 중요하고 무엇이 가장 중요한지 분명히 표현하라. 그런 후에 네 가지 모든 영역에서 당신의 만족감과 성과를 증진시키는 작은 변화를 실험하라.

매니저들의 성공을 가로막는 것은 훨씬 더 개인적인 것들이다. 즉, 자기 자신이 내린 최고의 판단에 따라 행동하는 것에 대한 깊은 불확실성이다. 그들은 회사의 운명과 자신의 커리어를 진전시키기 위해 정말로 필요한 일을 하기보다는, 다른 사람들이 자신에게 원할 것이라고 예상하는 것들을 하느라 헛된 시간을 보낸다.

많은 매니저들은 그들이 믿는 최고경영자로부터 내려오는 엄격한 지시를 따름으로써 통상 주어진 예산과 자원의 한계 속에서 일하는 데 집중하는 경향이 있다. 이에 따라 그들은 틀에 갇힌 '할 수 없다'식의 사고방식을 키운다. 반대로, 능력 있는 매니저들은 실제 혹은 상상 속 한계를 극복함으로써 창의적인 전략을 세운다.

매니저들은 수동적인 마음을 가지게 되고, 자신이 솔선수범한다면 무시되거나 제지될 것이라고 생각하게 된다. 대부분의 경우 매니저들로 하여금 목적의식에 따른 행동을 못하게 하는 것은 환경이 아니다. 오히려 매니저들 자기 자신이다.

거의 모든 기업의 교육 프로그램과 리더십에 대한 책은 우리가 성공한 사람들의 행동을 공부하고 그들을 따라 하도록 가르쳐야 한다고 가정한다. 그러나 나의 동료와 나는 리더들이 최고의 성과를 낼 때 그들은 그 누구도 따라 하지 않았음을 발견했다. 대신 그들은 자기 자신의 근본적인 가치와 능력에 의지했다. 역설적이게도 일반적인 존재 상태가 아닌 진정 자기 자신에 충실한 상태였다.

비지니스 커리어는 전력 질주가 아닌 마라톤과 같다.