Name: 글로벌 비즈니스 승리의 법칙
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Author: 이병승 저

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글로벌 비즈니스 승리의 법칙

다국적 기업에는 주인이 없다

이병승 저 | 클라우드나인 | 2022년 12월 12일 리뷰 총점9.9 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2022년 12월 12일
쪽수, 무게, 크기	236쪽 \| 434g \| 15222515mm
ISBN13	9791191334272
ISBN10	1191334279

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서문?글로벌 비즈니스 환경과 갈라파고스 거북이 1장 다국적 기업의 생리를 이해하라 1. 거절할 수 없는 제안을 받다 	 2. 비즈니스는 치밀하게 짜인 쇼다 	 3. 결국 탁월한 리더의 역량이 중요하다 	 4. 호랑이 굴로 들어가야 호랑이를 잡는다 	 5. 비즈니스에는 정글의 법칙이 난무한다 	 2장 다국적 기업의 조직문화를 이해하라 1. 와인 문화를 알면 비즈니스 문화를 안다 	 2. 다국적 기업에는 주인이 없고 개인이 있다 3. 일단 논쟁을 통해 합의했으면 모두가 따른다 4. 문화적 배경을 알면 기업문화의 차이를 안다 	 5. 비즈니스에서는 반칙도 게임의 룰이다 	 6. 문화가 다르면 도덕적 기준도 달라진다 	 3장 다국적 기업의 경영 원리를 파악하라 1. 조직 운영의 핵심은 시스템과 프로세스다 	 2. 재발 방지를 위한 프로세스 개선이 중요하다 	 3. 다국적 기업의 통치 방식은 고대 로마와 비슷하다 	 4. 모든 권력은 철저하게 분산되어 있다 	 5. 전환기에는 빠른 의사결정이 중요하다 	 6. 피라미드가 아닌 매트릭스로 보고한다 	 4장 다국적 기업의 보상체계를 이용하라 1. 현금은 왕이고 이익은 여왕이다 	 2. 2퍼센트 차이로 보상체계가 달라진다 	 3. 손실은 회사의 몫이지만 책임은 개인의 몫이다 	 5장 다국적 기업과 일하는 법은 다르다 1. 만났을 때 헤어질 때를 준비하라 	 2. 이기고 지는 것은 싸워봐야 안다 	 3. 인간적인 매력이 협상을 성공으로 이끈다 4. 불안과 확신의 경계에서 인내가 필요하다 6장 다국적 기업과 이기는 협상을 하라 1. 단호할 때는 과감하게 칼처럼 해야 한다 2. 적진에 우호 세력을 만들어야 이길 수 있다 	 3. 리더가 철학을 공유해야 구성원이 따른다 4. 적을 열렬한 지지자로 만들어라 5. 떠날 때를 알아야 한다 	 에필로그?세월은 사람을 기다리지 않는다

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저자 소개 (1명)

저 : 이병승

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에스에이비코퍼레이션 대표 대학 졸업 후 사회에 나와 미국 출장을 자주 다니며 일찍이 서구 문화를 접하게 됐다. 미국과 한국의 풍요와 빈곤, 자유와 통제, 그리고 실용과 체면이라는 극단적으로 대비되는 모습을 목격하면서 그동안 익숙하고 당연한 것들에 의문을 품게 되었다. 5년간의 직장생활을 접고 미국의 한 중소기업의 유틸리티 설비 수입 사업을 시작했다. 그 중소기업이 큰 기업에 매각되면서 합작 제의를 받았... 에스에이비코퍼레이션 대표

대학 졸업 후 사회에 나와 미국 출장을 자주 다니며 일찍이 서구 문화를 접하게 됐다. 미국과 한국의 풍요와 빈곤, 자유와 통제, 그리고 실용과 체면이라는 극단적으로 대비되는 모습을 목격하면서 그동안 익숙하고 당연한 것들에 의문을 품게 되었다.

5년간의 직장생활을 접고 미국의 한 중소기업의 유틸리티 설비 수입 사업을 시작했다. 그 중소기업이 큰 기업에 매각되면서 합작 제의를 받았다. 합작 후에도 몇 번 더 매각되면서 파트너 기업의 주인이 여러 번 바뀌었다. 마지막 파트너 기업은 미국의 『포춘』 500대 기업 중 하나였다. 한국이 중요한 시장으로 성장하면서 2009년 글로벌 임원으로 임명되어 국내 합작법인의 파트너로서 미국 본사의 글로벌 비즈니스 경영에도 참여하게 되었다.
그는 최근까지 다국적 기업의 이너서클에서 정책을 수립하고 실행하는 과정을 근거리에서 목격하고 참여하였다. 처음에는 서구의 비즈니스 관습Business Practice이 도무지 이해되지 않았지만 차츰 시스템과 프로세스 경영을 한다는 것을 알고 이해하게 됐다. 그러면서 한국 기업이 한국 방식대로 대응하다 불필요한 손해를 떠안는 것을 보면서 안타까움을 느꼈다. 서구의 기업 문화를 이해하면 대부분 예측할 수 있고 충분히 대응할 수 있는 일이었기 때문이다. 그는 자신의 경험을 나누는 일이 다음 세대를 위한 유산이라고 생각하고 지난 30년 동안 자신이 겪었던 서구의 기업 문화가 우리와 얼마나 어떻게 다른지를 이번에 책으로 쓰게 됐다.

현재 영국에 본사를 둔 슈퍼요트 회사와 파트너십을 체결하고 새로운 사업을 준비하고 있다.

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책 속으로

“다국적 기업에는 주인이 없다.” 이 말은 책에 여러 번 나올 것이다. 이 짧은 문장으로 다국적 기업에 대한 많은 것이 설명되기 때문이다. 오너 경영체제가 일반적인 우리나라 기업들과 달리 모든 업무가 프로세스에 따라 운영된다는 핵심이 담겨 있다. --- p.5 불과 200년이 조금 넘은 짧은 역사의 미국 사회는 다른 나라에서 이민 온 다양한 인종들로 구성되어 있다. 이러한 복잡한 환경에서는 공정하고 강력한 법 집행이 필요하다. 불필요한 시비에 휘말리지 않기 위해서는 의심받는 일은 일절 하지 않는 것이 필요하다. 그러다 보니 뭐든 명확히 하는 문화가 생겼지 않았나 싶다. 미국의 다국적 기업에서는 모든 프로세스가 명확하다. 프로세스를 벗어나면 누구든 책임에서 벗어날 수 없다. 이에 반해 유럽의 다국적 기업은 매뉴얼과 프로세스는 있지만 융통성이 많고 맥락성이 높다. 동일한 사안에 대해서도 인맥과 배경이나 환경에 따라 해석이 달라지고 다른 결론이 날 수 있다는 얘기다. --- p.65 서구의 비즈니스 문화는 기브 앤 테이크 방식의 거래에 익숙하다. 지금 얼마 깎아주면 나중에 얼마나 보상받을 수 있는지 구체적으로 제시하는 것이 필요하다. 나는 국내 업체를 대하듯이 갑의 우월적 위치를 이용하여 앞으로 우리와 거래하지 않을 거냐는 식의 윽박과 협박은 소용없다는 것을 경험을 통해 잘 알고 있었다. 다국적 기업과의 거래에서는 상대방이 앞으로 거래를 계속하느냐, 하지 않느냐에는 관심이 별로 없다. 당장 내 실적과 개인의 이익에 도움이 되는지가 더 중요하다. 내가 이 회사에 계속 있을지 없을지도 모르는데 왜 미래의 비즈니스를 걱정해야 하는가? 이러한 문화의 배경에는 다국적 기업에는 주인이 없다는 것이 깔려 있다. 실제 내가 근무한 ‘A’사의 사장 스태프 중 반은 2~3년 만에 바뀌었다. --- p.70 다국적 기업의 회의 모습도 우리나라 기업의 그것과 크게 다르지 않다. 간혹 각 팀 간의 이해관계가 첨예하게 대립될 때는 격렬한 논쟁을 벌이기도 한다. 그런데 일단 결론이 합의되고 회의가 끝나면 설사 자기 의견과 다른 결론이 났더라도 정말 이를 되돌릴 만큼 결정적인 변수가 생기지 않은 한 모두 힘을 합쳐 실행한다. 각자의 의견을 설명할 기회가 충분히 주어졌고 회의 주관자의 강압이나 유도에 의해서가 아니라 격렬한 토론을 거쳐 합의한 결론이기 때문이다. 더군다나 대면 회의를 통해 내려진 결론은 더욱 그렇다. 전 세계에 흩어져 있는 임원들이 다시 모여 회의를 할 수 없으니까. 그래서 일단 결론이 나면 수정이 거의 없어 실행 속도가 빠르다. 수직적인 조직문화 때문에 회의 때 자기 의견을 충분히 개진하지 못하고 나중에 문제점이 드러나면 반론이 비등하게 되어 잦은 변경이나 수정이 불가피하게 되는 우리의 회의 문화와는 다르다. 다만, 결론이 날 때까지 토의하고 이견을 조율하는 데 시간이 오래 걸린다는 단점도 있다. --- p.78 그들은 그저 게임의 룰에 충실했을 뿐이다. 이를 도덕성이나 양심의 문제로 연결시키지 않는다. 실점할 위기에서 의도적인 반칙을 범하여 프리킥으로 실점의 확률을 떨어뜨리는 것도 공학적인 확률계산의 결과이지 도덕이나 양심이 개입할 여지는 없다. 축구팀의 목적과 존재 이유는 이기는 것이지 도덕적인 평판이 아니기 때문이다. 합의된 룰의 범위 내에서 가능한 모든 수단과 방법을 동원하여 이기는 자가 조직과 게임을 지배하게 된다. --- p.94 미국이나 유럽에서는 사고가 발생하면 원인조사부터 재발 방지를 위한 개선책이 나와야 사건이 종결된다. 그러나 우리나라에서는 사건 종결을 위해서 이 모든 것보다 책임자 처벌이 우선이다. 그러다 보니 사고가 반복되어도, 책임자를 매번 교체하여도 별로 달라지는 것이 없다. 매뉴얼이나 프로세스 같은 시스템의 보완이 없기 때문이다. 전혀 실수하지 않는 사람만으로 조직을 구성하면 될 것이다. 하지만 그것은 불가능한 일 아닌가. 이러한 관습은 고맥락 사회에서 가장 높은 지위에 있는 사람이 그가 속해 있는 사회나 조직의 말단에 있는 사람들의 행동까지도 책임져야 한다고 생각하는 문화와 무관하지 않다.

--- p.106

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출판사 리뷰

글로벌을 무대에서 비즈니스하려면 글로벌 비즈니스 문화를 알아야 한다 왜 국내 기업은 다국적 기업과 거래나 협상을 할 때 실수를 할까? 그건 국내 기업의 선입견과 기준으로 다국적 기업의 전략을 예측하고 판단하기 때문이다. 글로벌 비즈니스 거래를 할 때 상대방의 비즈니스 관례에 대한 이해가 부족하면 일을 그르치거나 불필요한 손해를 떠안기 쉽다. 우리가 가진 문화적 가치와 그에 따른 관습은 환경이 바뀐다고 쉽게 변하지 않는다. 상대방도 마찬가지다. 비문화적인 비즈니스 관례에 대한 이해 부족에서 비롯된 문제는 경험이 쌓이면 쉽게 해결할 수 있지만 문화적인 차이 때문에 생기는 것은 직접 체험해 보지 않으면 해결이 쉽지 않다. 글로벌 시장에서 다양하게 전개되는 협상 안건에 전략적인 대응을 하기 위해서는 글로벌 비즈니스 문화에 대한 폭넓은 이해가 필요하다. 더욱이 미국과 유럽은 문화가 다르다 보니 기업의 일하는 문화도 방식도 다르다. 미국은 다양한 인종들로 구성돼 있다 보니 불필요한 시비나 의심을 받지 않기 위해 뭐든 명확히 하는 문화가 생겼다. 미국의 모든 기업에서는 모든 프로세스가 명확하다. 프로세스를 벗어나면 누구든 책임에서 벗어날 수 없다. 이에 반해 유럽의 기업은 매뉴얼과 프로세스는 있지만 융통성이 많고 맥락성이 높다. 인맥, 배경, 환경에 따라 해석이 달라지고 다른 결론이 날 수도 있다. 이러한 각국 간의 차이를 제대로 이해하고 비즈니스를 해야 하는 것이다. 다국적 기업을 이해하는 데는 국내 기업과 달리 주인이 없다는 것이 중요하다 “다국적 기업에는 주인이 없다.”라는 말은 다국적 기업을 이해하는 핵심 키워드이다. 다국적 기업에서는 전문경영인에게 일일이 간섭할 주인이 없다. 그러다 보니 모든 업무는 정해진 프로세스대로 움직인다. 뒤집어 말하면 그들의 비즈니스 관례와 업무 프로세스를 제대로 이해하고 잘 활용한다면 대부분 예측 가능하여 협상에 유리하게 대처할 수 있다. 전문경영인인 CEO는 목표와 큰 흐름의 방향만 제시하고 모든 업무를 전적으로 전문가들인 스태프에게 위임한다. 그리고 성과를 정기적으로 보고 받는다. 반면에 각 스태프는 자신의 성과에 대해서 철저히 책임진다. 목표를 달성하면 거액의 보너스가 지급되지만 그렇지 못하면 물러나야 한다. 왜 다국적 기업의 CEO는 한국 기업의 CEO처럼 강력한 드라이브를 걸지 못하는지를 이해할 수 있을 것이다.

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