Name: 리더십 탐독
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리더십 탐독

내 책상 위의 위대한 멘토

로버트 S. 캐플런 저 | 마인드빌딩 | 2022년 11월 11일

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품목정보

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발행일	2022년 11월 11일
쪽수, 무게, 크기	272쪽 \| 390g \| 14521018mm

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전반적인 상태 새 상품에 가까움 겉표지 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 책등, 책배, 책아래위 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 닳은 흔적 없음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 거의 없음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적, 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 약간 헌 책 (사용감 약간 있음) 겉표지 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 접힌 흔적 있음 (1cm 내) 책등, 책배, 책아래위 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 닳은 흔적 약간 있음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 약간 있음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 약간 있음 (5페이지 이내) 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 헌 책 (사용감 많이 있음) 겉표지 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 없음 접힌 흔적 있음, 래핑 흔적 있음 정가 및 ISBN이 동일한 도서이나 표지 이미지 다름 책등, 책배, 책아래위 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 닳은 흔적 있음 책등 접힌 흔적 있음	전반적인 상태 있음 내지(면지) 내지 변색 있음, 얼룩 있음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 있음 (10페이지 이내) 찢어진 부분 있음 (1cm 내) 5페이지 이내 필기 및 밑줄 등 있음 (단, 참고서, 수험서는 매입불가) 제본탈착 없음 본문 읽기에 지장 없는 부록 및 구성품 없음 (세트도서 박스 등)
전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

판매자 : stayy5 4점 (220명 평가)
출간 20221111, 판형 145*210mm, 쪽수 272
특이사항 : 내 책상 위의 위대한 멘토 -성공학

책소개

·머리말 - 올바른 질문을 던지는 리더만이 살아남는다 1장. 무엇을 기준으로 결정할 것인가-비전과 우선순위 버전이란 무엇인가 돈보다 중요한 것 모든 중요한 결정의 기준 명확한 비전의 힘 동네의 작은 식당에도 비전이 있다. 비전 세우기 연습 핵심 우선순위 찾기 똑같은 방법은 효과가 없다 과잉 의사소통은 필수다 비전과 우선순위는 언제든 바뀔 수 있다 최우선 과제 2장. 시간을 어떻게 배분하고 활용할 것인가-시간관리 리더에게 시간보다 소중한 것은 없다 시간을 계획, 추석, 평가하라 불일치 비용 중요한 일에 집중하라 습관의 굴레에서 벗어나라 리더의 시간 관리가 직원들에게 미치는 영향 행동과 다른 말이 가져오는 혼란 가장 좋아하고, 가장 잘할 수 있는 일을 하라 직원들도 시간을 효과적으로 배분하도록 만들어라 역동적으로 시간을 배분하라 단절을 마주하고 극복하라 3장. 어떻게 배우고 발전하는 조직을 만들 것인가?-코칭과 피드백 코칭이 필요한 이유 우선순위 실행을 위한 강력한 도구 피드백을 가로막는 가장 큰 장애물 학습과 코칭 환경을 만드는 4단계 최선을 다해 피드백을 구하라 성공하는 기업의 학습 문화 4장 필요한 사람을 어떻게 키울 것인가 -승계와 위임 후계자 양성의 실패는 더 큰 문제로 이어진다 리더의 친구들로만 구성된 팀'은 위험하다 업무 위임이 인재를 만든다 다음 인재를 키우는 승계 계획. 모든 리더의 중대한 책임 강력한 승계 계획은 기업을 하나로 만들어준다 승계 문화 만들기 위임의 중요성 리더십은 팀 스포츠다 미묘한 병목 현상이 일어나는 이유 위임했다면 간섭하지 마라 위임과 승계는 미래를 위한 준비 5장. 현재 상태를 어떻게 평가하고 바꿀 것인가 - 평가와 일치 변화를 따라가지 못한 파크의 기술 기업 안절부절못하는게 낫다. 변화에는 고통이 따른다 무엇을 해야 할지와 어떻게 할지를 구분하라 위기에는 '긴 뿌리가 있다. 경제 위기에서 배운 것 사업의 설계와 비전 일치시키기 성역없는 태스크포스 CEO는 현실을 보지 못할 수 있다 일치성 분석은 얼마나 자주 해야 할까 서로 다른 관점은 조직을 건강하게 만든다 리더의 두 가지 역할 6장, 조직의 인재상은 어떻게 정립할 것인가-역할 모델 리더의 행동은 말보다 더 많은 메시지를 전달한다. 직원들은 리더보다 리더를 더 잘 알고 있다. 리더는 항상 태우는 자세를 가져야 한다. CEO가 간당해야 할 무게 승전 후보는 리더가 바라는 인물상을 말해준다. 압박감을 느낄 때 진짜 모습이 드러난다. 리더에게 압박감을 주는 것들 책임 전가에는 비용이 따른다. 스트레스를 느끼는 직원들을 돕는 방법 더 좋은 역할 모델이 되는 법 7장. 어떻게 자신부터 더 좋은 사람이 될 것인가-역량 발휘 자신의 강점과 약점 이해하기 위대한 리더는 학습을 멈추지 않는다. 좋아하는 일을 찾아 그 일을 하라 일에 대한 열정이 좋은 성과를 약속한다 자신에게 맞는 리더십 스타일 개발하기 리더십 스타일을 글로 정리하면 도움이 된다 진실을 깨닫고 행동을 바꿀 마음이 있는가 정의가 승리할 것이라고 믿는가 공정성을 믿어야 하는 이유 냉소적인 리더를 둘러싼 불신자들 올바른 믿음을 심어주는 방법 반대 의사를 표현할 수 있는 환경 만들기 리더는 신념을 행동으로 옮기는 사람이다 위협적인 리더는 좋은 의견을 가로막는다 너무 안전을 추구하면 오히려 위험하다 8장. 제대로 질문하는 리더가 성장하는 조직을 만든다 - 균형 잡힌 리더 중요한 질문에 시간과 자원을 쏟아라 질문만 해도 90퍼센트는 성공한 것이다. 질문의 습관화 삶의 균형을 되찾는 방법 성찰하는 조직 부록 1 - 최고 역량을 발휘하는 리더가 되기 위한 질문 부록 2 - 리더의 질문 체계 감사의 말 주

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저자 소개 (2명)

저 : 로버트 S. 캐플런 (Robert S. Kaplan)

작가 파일

캔자스 주립대학교를 졸업하고 하버드 대학교 경영대학원에서 경영학석사 학위(MBA)를 받았다. 하버드 대학교 경영대학원에서 졸업생 상위 5퍼센트에게 수여하는 베이커 스콜라(Baker Scholar)를 수상할 정도로 뛰어난 인재였으며, 1990년에 골드만삭스에 입사해 골드만삭스 투자은행 글로벌 공동 대표, 아시아 태평양 지부장 등을 거쳐 그룹 부회장으로 승진했다. 국제 금융 시장을 주도하는 골드만삭스에서 리더십과 투... 캔자스 주립대학교를 졸업하고 하버드 대학교 경영대학원에서 경영학석사 학위(MBA)를 받았다. 하버드 대학교 경영대학원에서 졸업생 상위 5퍼센트에게 수여하는 베이커 스콜라(Baker Scholar)를 수상할 정도로 뛰어난 인재였으며, 1990년에 골드만삭스에 입사해 골드만삭스 투자은행 글로벌 공동 대표, 아시아 태평양 지부장 등을 거쳐 그룹 부회장으로 승진했다. 국제 금융 시장을 주도하는 골드만삭스에서 리더십과 투자에 대한 풍부한 경험을 쌓으며 경영의 최전선에서 활약한 능력을 인정받아, 2005년 하버드 대학교의 교수로 임용되었다. 글로벌 벤처 사회공헌 기업인 드레이퍼 리처드 캐플런 재단(Draper Richards Kaplan Foundation)의 공동 회장 겸, 하버드 대학교 지속가능성사무소(Sustainability at Harvard) 집행위원회의 공동 회장과 하버드 의대 및 하버드 자산운용회사의 이사회 회원으로 활동하고 있다. 하버드 비즈니스 스쿨에서 경영 실무 및 리더십 과정을 가르치며, 학생은 물론 많은 현직 리더들에게 영감을 주는 주제로 집필 활동도 활발히 하고 있다. 특히 <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 ‘리더가 자신에게 던져야 할 질문 What to Ask the Person in the Mirror’과 ‘최대 역량을 발휘하라 Reaching Your Potential’, 세계적 컨설팅 기업 맥킨지 앤드 컴퍼니가 발행하는 경영저널 <맥킨지 쿼터리>에 실린 ‘고위 경영진도 피드백이 필요하다 Top Executives Need Feedback’는 높은 평가를 받았다.

저서로 ≪리더십 탐독(What to Ask the Person in the Mirror)≫, ≪나와 마주서는 용기(What You‘re Really Meant To Do)≫ 등이 있다. 가장 최근작으로 리더의 배움과 실천을 강조하는 최종 단계가 바로 이 책 ≪리더에게 정말 필요한 것(What You Really Need to Lead)≫이다.

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역 : 정지현

작가 파일

스무 살 때 남동생의 부탁으로 두툼한 신디사이저 사용설명서를 번역해준 것을 계기로 번역의 매력과 재미에 빠졌다. 대학 졸업 후 출판번역 에이전시 베네트랜스 전속 번역가로 활동 중이며 현재 미국에 거주하면서 책을 번역한다. 옮긴 책으로는 『아주 작은 대화의 기술』, 『진짜 좋아하는 일만 하고 사는 법』, 『하루 한 줄 마음챙김 일기 Q&A 365 DIARY』, 『우리는 모두 죽는다는 것을 기억하라』, 『사람은 생각... 스무 살 때 남동생의 부탁으로 두툼한 신디사이저 사용설명서를 번역해준 것을 계기로 번역의 매력과 재미에 빠졌다. 대학 졸업 후 출판번역 에이전시 베네트랜스 전속 번역가로 활동 중이며 현재 미국에 거주하면서 책을 번역한다. 옮긴 책으로는 『아주 작은 대화의 기술』, 『진짜 좋아하는 일만 하고 사는 법』, 『하루 한 줄 마음챙김 일기 Q&A 365 DIARY』, 『우리는 모두 죽는다는 것을 기억하라』, 『사람은 생각하는 대로 된다』, 『타이탄의 도구들』, 『5년 후 나에게』, 『그레이트 마인드셋』 등이 있다.

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책 속으로

커다란 장애물을 요리조리 피하고, 혼란과는 거리가 멀며, 실패자라는 자괴감도 느끼지 않고, 회사의 구석구석까지 전부 살피며, 미래를 내다보는 재주를 타고나 성공의 사다리를 척척 올라가 성공하는 소수의 부류가 존재한다고 믿는다. 그럴듯한 이야기지만 내 생각은 다르다. --- p.5 성공한 리더들은 다른 리더들의 마음도 똑같다는 사실을 믿지 못한다. 그들은 의심하는 듯한 태도로 이렇게 묻는다. “그게 사실이라면 성공한 리더와 그렇지 못한 리더의 차이는 무엇입니까?” --- p.6 위대한 기업은 명확한 비전을 갖고 있다. 사실, 성공적인 기업에 비전이 없는 경우는 생각하기는 어렵다. 비전은 시간이 지나면서 진화할 가능성이 크지만 기업을 미래로 안내한다. 내가 사는 뉴욕에 한 식당이 있는데, 나는 이 소박한 식당에 15년째 단골이다. 주인이 식당 문을 연 것은 30년도 더 전의 일이다. 그가 꿈꾼 것은 오며 가며 찾기 쉬운 위치에 있고, 적당한 가격에 햄버거, 닭고기, 수프, 샐러드, 기본 아침 식사, 그리고 맛있는 커피와 빠른 서비스를 제공하는 친근한 동네 식당을 만드는 것이었다. 오늘날 주인과 직원들이 내리는 모든 중요한 의사결정은 여전히 이 비전에 부합한다. --- p.33 리더는 일단 비전과 핵심 우선순위가 정해지면 그 내용을 전달하고, 과잉 소통해야 한다. --- p.48 “리더는 태어나는 것일까요, 만들어지는 것일까요?” 그가 마침내 물었다. “만들어지는 것이라면 어떻게 하면 훌륭한 리더가 될 수 있습니까?” --- p.68 나는 상사에게 너무 많은 코칭을 받았다는 이유로 회사를 그만두는 사람은 보지 못했다. 코칭이 건설적으로 이루어졌다는 전제가 있다면 말이다. 반면에 연말 전에 솔직한 피드백을 받지 못해 상사에 대한 믿음이 깨져 회사를 떠나는 사람들은 많이 보았다. --- p.99 웃기려고 한 말이 아니다. 직급이 낮은 사람들은 피드백을 받는 어려운 일을 책임져야 하고, 직급이 높은 사람들은 피드백을 주는 어려운 일을 해내야 한다는 뜻이다. 양쪽이 모두 이런 태도를 가져야 코칭이 효과적으로 이루어진다. 이런 환경에서는 모든 직원이 개발에 투자하고, 피해자도 없으며, 성장과 배움과 발전 기회에 대한 확신이 생긴다. --- p.104 어떤 사람들은 직원들이 리더의 단점에 주목한다는 사실 자체에 위협을 느낀다. 하지만 이들을 당신이 가진 가장 훌륭한 자원으로 생각하기 바란다. --- p.112 뛰어난 리더는 자신이 아무리 유능해도 혼자서 모든 일을 다 할 수는 없다는 것을 알고 있다. 그들은 다양한 인재들을 모으고, 그들이 가진 능력과 포부에 맞춰 한 걸음 나아가도록 만들며, 중요한 직책을 맡겨서 조직에 기여할 수 있도록 해야 한다는 사실을 잘 안다. --- p.145 처음에는 반드시 ‘무엇을’ 해야 하는지와 ‘어떻게’ 해야 하는지를 구분해야 한다. 리더들이 ‘어떻게’에 너무 급하게 달려들면, 지레 겁을 먹고 ‘무엇을’ 해야 하는지를 알아내기 위한 노력에서 멀어진다. 비록 틀릴 때가 많지만, 변화에 대한 심각한 저항을 예상해 할 일을 하지 않게 되는 것이다. 그 결과, 그들은 이 과정을 밟는 데 필요한 중요한 질문을 던지지 않는다. --- p.163 이 책에서 우리는 리더의 역할에 대해 이야기했다. 그중에서 가장 중요한 두 가지는 다음과 같다. 첫 번째는 ‘건축가’로서의 역할이다. 건축가로서 리더는 비즈니스가 일치 상태에 있는지 알아보는 중요한 질문을 던지고 끊임없이 단서를 찾아야 한다. 이 작업은 쉽지도 않고 확실히 알아낼 수 있는 것도 아니지만 회사의 성공에 대단히 중요한 의미를 지닌다. --- p.176 리더의 두 번째 역할은 기업이 일치 상태에서 벗어났다는 것이 확실해졌을 때 변화의 촉진자가 되는 것이다. 필요한 변화를 만들어갈 지혜와 에너지, 전문 지식, 용기가 있는가? 변화를 추구하는 데 필요한 계획을 고안하기 위한 충분한 지식과 관계가 구축되어 있는가? 변화를 성공적으로 추구하기 위해서는 코칭과 학습 환경 조성 그리고 개인적인 이해관계가 아니라 조직을 우선시하는 핵심 인재를 승진시키는 것이 중요하다.

--- p.177

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출판사 리뷰

요즘 우리 사회의 가장 큰 화두는 ‘리더십’이다. 하버드 비즈니스 스쿨 리더십 최고의 명강! 우리나라의 최고지도자를 뽑는 대선이 5월에 있기도 했지만, 급변하는 세계 흐름에 맞춰 기업과 사회에서 필요로 하는 리더십이 갈수록 중요해지고 있다. 다가오는 월드컵에서 좋은 성적을 얻는 것은 선수의 기량에 달려 있지만, 코치나 감독이 선수를 얼마나 잘 이끌고 경기 운영을 했느냐에 따라서도 달라진다. 기업 역시 실무자들이 아무리 유능해도 이들을 올바른 미래로 이끌 리더가 없으면 엉뚱한 방향으로 노를 저어 갈 수 있다. 스포츠 팀이든 기업이든 똑같이 능력 있는 인재를 보유하고 있다고 해도 이들을 제대로 이끄는 리더가 없다면 좋은 성과를 내기 힘들다는 것이다. 오늘날 우리는 리더십 부재의 세상에서 살고 있다. 똑똑하고 유능한 사람들은 많지만, 위기가 찾아오거나 급변하는 세상에 적응하지 못하면 금세 뒤처지고 잊히기 십상이다. 사람을 이끌어 사회를 개혁하고, 기업을 발전시킬 ‘진짜 리더’가 필요하다. 오랫동안 기업 현장에서 활약한 로버트 S. 캐플런 하버드 비즈니스 스쿨 교수는 다른 사람을 이끄는 힘이 무엇인지 연구하고 분석해, 위대한 리더들은 타고난 능력을 발휘하며 탄탄대로를 걸어서 성공한 것이 아니라, 혼란 속에서 사람들을 이끌어 위기를 극복하고 정상에 이르렀다는 사실을 깨달았다. 그 결과물을 담은 것이 이 책 『리더십 탐독 What to ask the people in the mirror』이다. 리더란 ‘자신이 믿는 것을 찾고 이를 행동으로 옮기는 사람’ 저자는 이 책에서 리더십을 새롭게 정의한다. 리더십이란 ‘다른 사람을 이끄는 힘’을 포괄적으로 말하지만 이것이 꼭 지도자, CEO 등 많은 사람을 거느린 사람에게만 해당하지는 않는다는 것이다. 캐플런이 말하는 리더란 ‘자신이 믿는 바가 무엇인지 찾기 위해 노력하고, 그것을 행동으로 옮길 용기가 있는 모든 사람’이다. 이를 바탕으로 한 리더십이란 ‘자신의 견해를 제대로 표현하는 것’이며, 부하직원들에게도 자기 견해를 표현하도록 코칭하고 격려하는 것이다. 많은 사람들이 리더의 직책이나 돈, 관리 업무에 집착하면서, 정작 이런 기본기에는 소홀하다. 다시 말해 그들은 자신이 믿는 바를 찾기 위해 노력하지도 않고, 믿음을 행동으로 옮기는 용기도 보여주지 못한다. 회사가 잘못된 길을 가다가 문제에 부딪힌 사례를 보면 실패한 리더십을 종종 목격할 수 있다. 고위 간부, 젊은 직원 할 것 없이 기존의 관행에 문제가 있더라도 이의를 제기하지 못하며, 상사의 생각과 다른 내용을 말하거나 대안을 제시하지도 못하는 것이다. 오랫동안 현업에서 리더들을 지켜보고 직접 체험한 저자는 이 문제점을 정확히 짚어냈으며, 『리더십 탐독』을 통해 그는 자신이 만든 7단계 과정을 적용해 사고방식과 행동을 바꿀 수 있도록 도와준다. 질문하고 답을 찾는 7단계 과정을 통해 완성되는 리더십 저자가 소개하는 7단계의 과정은 다음과 같다. 먼저 비전을 명확히 세우고 비전을 이루기 위한 업무, 즉 핵심 우선사항을 3~5개로 압축한다. 비전은 기업에게 미래의 꿈, 포부 같은 것이므로, 모든 일에 앞서 가장 중요하다. 두 번째 단계는 시간을 비전에 맞게 사용하고 있는지 분석하고 재분배하는 일이다. 여기까지 진행한 사람이라면, 자신이 아무리 뛰어나고 유능해도 모든 일을 직접 해서는 시간이 모자라다는 것을 깨달았을 것이다. 그래서 필요한 것이 위임이다. 그런데 위임에 앞서 진행되어야 하는 일이 있다. 이것이 세 번째 단계인 코칭과 피드백이다. 직원을 코칭하면서 개개인을 파악하고 나면 누구에게 어떤 일을 위임하면 되는지 알 수 있다. 또한 리더는 직원들을 코칭하기만 하는 게 아니라 그들로부터, 또 전문 코치에게 코칭과 피드백을 받을 필요가 있다. 그래야 자신을 되돌아보고 독선에 빠지지 않을 수 있기 때문이다. 코칭을 끝내고 나면 누가 자신의 승계자가 될지 파악할 수 있다. 네 번째 단계가 승계와 위임이다. 승계자를 두어 자신의 업무를 위임해야 중요한 의사결정에서 병목현상을 제거할 수 있으며, 자신이 더 높은 자리로 승진했을 때 그 빈자리를 메워 조직이 원활하게 굴러가도록 할 수 있다. 다섯 번째로, 리더는 끊임없이 변하는 세상에서 조직의 비전이 여전히 유효한지 항상 점검해야 한다. 평가를 통해 비전이 현재 상황과 맞지 않는다면 이를 변경하고 일치시키도록 노력해야 한다. 여섯 번째로, 리더는 다른 사람들의 역할 모델을 해내야 한다. 직원들은 리더의 행동 속에 숨은 의미 찾아 이를 리더의 진짜 의도라고 생각한다. 그러므로 직원들에게 어떤 메시지를 전하고 싶다면 말이 아닌 행동으로 해야 한다. 마지막으로, 리더십에 정답은 없으며, 자신에게 맞고 조직에게도 유용한 리더십을 계발해야 최대 역량을 발휘할 수 있다고 강조한다. 저자는 이 모든 과정을 다루는 방법으로, 핵심을 정확히 짚어내는 질문을 스스로에게 던져 그 해답을 구하는 법을 알려준다. 리더가 모든 답을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 저자는 정확한 질문을 하고 그 답을 구하는 과정에서 강력한 통찰력을 얻을 수 있다는 점을 강조한다. 리더십은 직장생활을 시작하면서부터, 혹은 학교에서부터 배워야 하는 덕목 우리는 흔히 리더십이 리더에게 필요한 것이므로, 리더가 아닌 사람들은 현재 자기 자리에서 열심히 일하는 것만으로 충분하다고 착각한다. 하지만, 저자는 리더십은 직장생활을 시작하면서부터, 혹은 학교에서부터 배워야 하는 덕목이라고 강조한다. 차근차근 리더십을 쌓아야만 그 능력이 제대로 발휘된다는 점에서도 그렇지만, 앞서 언급한 대로 리더십의 진정한 의미는 ‘자신이 믿는 것을 찾고 행동으로 옮기는 것’이기 때문에도 그렇다. 자신이 믿는 것, 추구하고자 하는 것을 잘 알지 못하는, 즉 자기 스스로를 어디로 이끌어가야 할지 모르는 사람이 남을 어떻게 이끌겠는가? 캐플런의 『리더십 탐독』은 그런 리더들이 갖춰야 하는 능력에 대해 7단계의 과정을 통해 각각 필요한 질문들을 제시하고, 독자들 스스로 그 해답을 찾아가도록 인도해 준다.

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