추천의 글·리더십의 불편한 진실을 드러내는 정직한 시선<br/>들어가는 글·개방과 신뢰의 조직 문화를 만들기 위하여<br/><br/>1장 금기와 리더십<br/>리더십은 금기에 둘러싸여 있다<br/>현실 속에서 리더십은 무엇을 요구하는가<br/><br/>2장 설득의 금기에 관한 리더십의 비밀<br/>첫 번째 비밀·사람들은 리더에게 카리스마를 기대한다<br/>두 번째 비밀·정치적 수완은 리더십의 전술이다<br/>세 번째 비밀·여자들은 어쩌면 리더가 되기를 원치 않는지도 모른다<br/><br/>3장 지위의 금기에 관한 리더십의 비밀<br/>네 번째 비밀·리더들에게 특혜란 당연한 보상일 수도 있다<br/>다섯 번째 비밀·정실 인사가 합리적인 선택일 때도 있다<br/>여섯 번째 비밀·리더들은 결코 후계자에게 지위를 넘기려 하지 않는다<br/><br/>4장 사람의 금기에 관한 리더십의 비밀<br/>일곱 번째 비밀·리더들은 일과 삶의 균형을 원치 않는다<br/>여덟 번째 비밀·리더들의 윤리는 효율성을 증대하기 위한 것이다<br/>아홉 번째 비밀·리더는 외롭다<br/>맺는 글·금기를 넘어서는 성숙한 리더십<br/><br/>참고 문헌<br/>

잭 웰치는 GE의 CEO 자리에서 물러난 뒤에도 회사 비행기를 사용하고 심지어 드라이클리닝 비용까지 회사에 부담시켰다. 아메리칸 익스프레스의 하비 골럽은 금연 건물인 본사에서 아랑곳 않고 담배를 피워 댔다. 월트 디즈니의 아이스너 회장은 자신의 절친한 친구이자 탁월한 리더인 마이클 오비츠를 사장으로 영입했지만, 두 사람 사이의 알력과 갈등으로 오비츠를 14개월 만에 해고했다. 수억 달러의 손해와 주가 폭락, 빗발치는 비난을 감수하면까지...<br/><br/>우리 시대 위대한 리더들이 보여 주는 모습은 그다지 멋지다고는 할 수 없다. 또한, 이것은 지금까지 대부분의 리더십 전문가들이 그려 온 ‘성공적인 리더’의 초상―슈퍼맨의 능력과 세상에서 가장 따뜻한 마음을 가졌으면서도 겸손하기까지 한 머슴으로, 직원과 주주의 필요를 최우선으로 하는 사람들―과는 얼마나 거리가 먼가? 리더십의 이상과 현실 사이에는 커다란 간극이 존재한다. 추종자들은 리더에게 실제가 아닌 자신의 기대를 투사하며, 리더들조차 ‘정치적으로 올바르지 않다’는 비난을 듣거나 심지어 소송에 휘말릴 위험을 피하기 위해 리더십의 불편한 진실을 은폐한다. <br/> <br/>앤서니 스미스의《리더들이 알려주지 않는 리더십의 비밀》은 리더십에 존재하는 금기에 도전하여 리더십의 신화를 해체하고 그 진면목을 보여 준다. 리더십은 사실 도덕적이지도 않고 합리적이거나 근사하지 않을지도 모른다. 그러나 리더십에 진정으로 필요한 것이 무엇인지를 아는 것은 현재와 미래의 리더들 모두에게 중요하다. 리더십의 본질을 이해할 때 효과적으로 리더십을 배울 수 있고, 자신에게 제기될 문제에 대한 대처 방안을 모색할 수 있으며, 제대로 자신의 역할을 수행할 수 있게 되기 때문이다. <br/><br/>또한 이 책은 조직 내 리더들과 직원들 간의 상호 소통과 이해를 강조한다. 여태껏 직원들을 이해하고 파악해야 하는 리더들의 임무가 강조돼 온 반면, 직원들 입장에서 리더십의 진실을 통찰해야 할 필요성에 대해서는 상대적으로 논의되지 않았다. 그리하여 오해와 신화화와 경멸과 비난이 팽배한 오늘날의 조직 문화에 이 책은 리더들에 대한 이해의 통로를 만든다. 그럼으로써 개방과 신뢰의 문화를 만드는 데 기여하며 결과적으로 업무의 효율성을 높이는 데도 도움을 줄 것이다.<br/><br/><br/>리더들이 알려주지 않는 리더십의 9가지 비밀<br/><br/>비밀 1. 사람들은 리더에게 카리스마를 기대한다 <br/> <br/>오늘날에는 카리스마를 위대한 리더십의 저해 요인으로 보거나 최소한 무용하다고 보는 시각이 많다. 히틀러처럼 파괴적 리더십을 지녔던 역사적 인물이나 1990년대 말에 발생한 최악의 주식 거품은 과도한 자의식, 비범하고 권위적인 태도 등을 불신하게 만들었고, 묵묵히 놀라운 성과를 창출해 내되 허세 부리지 않고 얼핏 보면 평범한 새로운 리더 상을 만들어 내었다. <br/>그러나 사람들은 자신과 비슷하고, 자신은 갖지 못한 인상적인 특징을 지녔으며, 신비감이나 호기심으로 자신을 사로잡는 리더에게 동질감을 느낀다. 카리스마는 인간의 본능, 근본적인 욕구와 관련된 것이다. 그러므로 카리스마가 항상 옳다거나 효율적이라고 말할 수는 없지만 리더들이 영향력을 발휘하는 한 가지 유용한 방법이 될 수 있다. 카리스마가 있는 리더라고 해서 전부 유능하다고 할 수는 없지만 그 중 일부는 매우 유능하며, 모든 리더가 카리스마를 갖는 건 아니지만 사람들이 리더에게 카리스마를 바라는 것은 분명하다. <br/> <br/>비밀 2. 정치적 수완은 리더십의 전술이다<br/><br/>진정한 리더란 정치적 술수를 멀리해야 한다고 주장하는 사람들이 있다. 그럴듯하게 들리지만, 정치성을 전혀 발휘하지 못하는 리더를 보면 그의 비효율성에 실망을 금치 못하게 된다. 현실에서 중요한 것은 파워와 술수 그리고 정치적인 책략이다. 정치성은 조직에 해악을 미치는 부정적 측면이 존재하지만, 리더의 비전과 조직이 추구하는 방향에 기여한다면 리더십의 한 가지 도구일 뿐이다. <br/> <br/>비밀 3. 여자들은 어쩌면 리더가 되기를 원치 않는지도 모른다<br/><br/>한 중역이 야심 있고 젊은 여성 관리자를 부사장으로 승진시키지 않은 진짜 이유를 털어놓았다. “저번에 중역으로 승진시킨 여자들이 둘 다 여섯 달 만에 회사를 그만뒀어요. 한 사람은 아기를 갖고 싶다고 했고, 또 한 사람은 일 때문에 가정에 충실하기 힘들다는 게 이유였죠. 그게 나한테 얼마나 큰 타격이 된 줄 알아요? 그런 좌절감을 또 맛볼 수는 없어요.”<br/>그러나 고리타분한 성차별주의자라는 비난을 받고 싶은 게 아니라면 이런 말을 공개적으로 하기는 어렵다. 여성의 사회 진출이 활발해지면서 승진 기회가 확대된 것은 물론 바람직한 현상이며 오늘날과 같은 지식 경제 하에서는 여성들이야말로 리더로서의 재능이 탁월하다는 시각도 있다. 그러나 여성들은 정말로 남성만큼 리더가 되길 원할까? 같은 방식으로 자극을 받고 똑같은 대가를 치를 의향이 있을까? 여성들은 리더십에 내재한 거칠고 무자비한 측면을 받아들일 생각이 없는 건 아닐까? 리더십과 성별의 문제는 쉽게 대답을 구하기 어렵지만, 금기에 영역에 남겨 두지 말고 공개적으로 논의되어야 한다. <br/><br/>비밀 4. 리더들에게 특혜란 당연한 보상일 수도 있다<br/><br/>리더들과 일반 직원들에게 적용되는 기준은 다르다. 리더들은 엄청난 연봉을 받고 직원들과는 다른 특별한 대접을 받는다. 솔선수범이라는 전통적인 리더십의 가치에 비추어 보면 이런 이중잣대는 리더에 대한 존중과 신뢰를 훼손하는 요소가 된다. 그러나 리더들의 입장에서 보자면 그들은 자신들이 기여한 바에 의해 보상받는 것이다. 그들은 주주들의 재산 가치를 높였고, 복잡한 조직을 운영하며, 뛰어난 제품을 출시해서 전 세계에 엄청난 파급력을 행사하고 있다. 리더들에게 주어지는 특혜는 결국 더 큰 이윤을 창출하기 위한 것이다. 반면 직원들의 신뢰를 무너뜨리고 조직의 건강성을 해칠 수 있는 측면 또한 존재하므로, 특혜와 이중잣대의 문제는 조직 전체의 비용/이익 차원에서 평가해야 한다. <br/><br/>비밀 5. 정실 인사가 합리적인 선택일 때도 있다<br/><br/>리더들은 가치나 성과 또는 개인적인 친분에 상관없이 모든 사람을 공평하게 대해야 마땅하다. 하지만, 그것이 과연 현실성이 있을까? 아니, 현실성은 고사하고 그런 태도를 전적으로 긍정적이라고 말할 수 있을까? 잠재력이 더 뛰어난 사람에게 시간과 노력을 더 투자하는 게 현명한 처사가 아닐까? 물론 정실주의가 판치는 조직에서는 리더가 정보를 편향적으로 받아들일 위험이 있고, 업무 성과가 월등한 사람이 성공하기 힘들고 좌절할 가능성이 높은 것도 사실이다. 하지만 모든 사람을 똑같이 대우하는 리더는 일부에게 더 많은 관심을 쏟고 노고를 치하하면서 차별화된 보상을 해주기가 힘들어진다. 또한 리더에게는 경계심을 풀고 속내를 나눌 수 있는 믿음직하고 편안한 사람이 필요하다. 현대는 기본적으로 능력주의 사회지만 정실주의의 장단점에 대해서도 공개적으로 논의할 필요가 있다. <br/><br/>비밀 6. 리더들은 결코 후계자에게 지위를 넘기려 하지 않는다 <br/><br/>잭 웰치는 후계자 선정과 관련해서 이상적인 모습을 보여 주었다. 강력한 후보자들로 하여금 경쟁을 벌이게 하고 최종 승자에게 GE의 CEO 자리를 물려주는 과정에서 웰치와 GE는 엄청난 이익을 거두었다. 그러나 후계자를 선정하거나 직속 부하에게 권한을 위임하는 것은 일면 애초에 리더가 되고 싶었던 충동과 상충되는 것이며, 대부분의 리더들은 그 과정을 힘겨워하고 거기에 대해 복잡한 감정을 느낀다. 그들은 위협감을 느끼고 자신의 자리가 위태로워질까 봐 두려워한다. 그렇다고 리더가 이 문제를 둘러싼 불안을 드러내긴 어렵다. 후계자 선정과 관련된 리더들의 복잡하고 모순에 찬 감정을 이해할 때 우리는 이 문제에 대한 합당한 대처 방안을 갖게 된다. <br/><br/>비밀 7. 리더들은 일과 삶의 균형을 원치 않는다<br/><br/>조화롭고 균형 잡힌 삶의 방식이 이상이 되고 워크 홀릭이 비난받는 오늘날, 일과 삶의 균형이라는 문제에서 긍정적인 역할 모델을 해야 할 책임이 리더에게 있을까? 많은 리더들이 그렇지 않다고 생각한다. 리더들에게는 시간 개념이나 일과 사생활의 경계가 없다. 성공에는 큰 대가가 따르기 마련이며 리더들은 그 대가를 치를 의향이 충분한 사람들이다. 만족이나 행복감과도 같은 주관적인 기준으로 리더들의 삶의 방식을 비난한다는 것은 합당치 않으며 현실적이지도 않다. 미래의 리더가 되려는 사람들은 균형 따위를 찾다가는 승진에서 밀려난다는 사실을 알아야 한다. 그러나 리더들의 삶의 방식을 다른 직원들에게까지 강요해도 되는가는 별개의 문제이며, 여기에는 적절한 보상의 문제가 개입된다. <br/><br/>비밀 8. 리더들의 윤리는 효율성을 증대하기 위한 것이다<br/><br/>우리는 리더를 더 이상 제왕으로 여기지 않는다. 그러기는커녕 다수의 이익을 위해 자신의 욕구를 잠시 미뤄 둔 청지기쯤으로 본다. 하지만 현실에서는 나르시시즘에 빠지고 자존심이나 이기적인 동기에 따라 행동하는, 전혀 다른 모습의 리더들을 볼 때가 많다. 사실상 리더십은 노골적인 사익 추구라는 충동에 뿌리를 내리고 있다. 리더가 다수의 이익을 위해 행동할 때도 있지만, 대개는 우연의 결과이다. 직원들의 복지를 신경 쓰고 편안한 업무 환경을 조성하며 법률과 사회적 규범을 준수하고 더욱 적극적으로 환경 보호, 자선 활동 등에 나서는 것은 그것이 장기적으로 기업의 신뢰도를 높이고 업무의 효율성을 증대하기 때문이다. 또한 조지 소로스, 워렌 버핏, 빌 게이츠 등이 엄청난 액수의 돈을 사회에 기부하는 것은 도덕적 의무감 때문이기도 하겠지만, 투입에 대한 산출이라는 관점에서 다른 어떤 행위보다 효율적인 결과를 가져오기 때문이라고 할 수 있다. <br/><br/>비밀 9. 리더는 외롭다 <br/> <br/>대부분의 리더들은 자기 성찰이라는 걸 모른다. 그들은 과거에 연연하지 않고, 실수를 곱씹는 것도 좋아하지 않는다. 그들은 행동가이지, 생각에 발목이 잡혀 머뭇거리는 타입이 아니다. 그러나 행동도 언젠가는 끝이 난다. 정상을 향한 질주가 끝나면 뼈저린 외로움이 밀려들지도 모른다. 리더가 된다는 건 그만한 가치가 있는 일일까? 얼마쯤 돼야 충분한 걸까? 리더들을 판단하거나 리더가 되겠다고 결심하기에 앞서 리더십의 위험/보상 비율을 좀 더 자세히 알아야 할, 최소한 인정해야 할 필요가 있다.<br/><br/>

앤서니 스미스 박사는 리더십에 관한 이론과 역사를 연구하고 이를 실제에 적용하는 진기한 재능을 지니고 있다. 그의 심도 있는 지식과 관점 덕분에 나는 내 리더십 전략의 어느 부분이 성공적이고 어느 부분이 심각하게 그렇지 않은지를 이해할 수 있었다. 나는 운 좋게도 오랫동안 앤서니의 조언을 들을 수 있었다. 그는 내게 사람들의 동기를 유발할 수 있는 것이 무엇인지, 어떻게 하면 좀 더 효율적으로 일할 수 있을지에 대해 깊은 깨달음을 주었는데, 이 책에서 그가 이룬 일도 바로 그런 것이다.
―조지프 D. 구트먼 골드먼 삭스 전 전무이사, 그로브너 캐피털 매니지먼트 대표이사

피터 드러커는 “나는 다른 사람들이 보지 못하고 지나치는 것을 관찰할 뿐이다”라고 말했다. 앤서니 스미스는 이 책에서 바로 그런 일을 했다. 모두 그저 그런 얘기들로 가득 찬 리더십 관련서 중에서 이 책은 단연 돋보인다.
―마셜 골드스미스 《미래형 리더The Leader of the Future》를 포함한 20여 권의 저자 겸 편집자

앤서니 스미스는 리더십에 관한 미사여구가 아니라 리더십의 실제에 대한 새로운 시각을 제공한다. 이 책에는 리더들과 리더가 되고 싶은 이들에게 주는 커다란 가르침이 담겨 있다.
―제롬 C. 바셀로 TPG의 공동 경영자, 맥킨지&컴퍼니의 명예이사

‘이런, 리더십 컨설턴트가 쓴 책이 또 나왔군.’ 이 책을 봤을 때 처음 떠오른 건 이런 생각이었다. 반쯤 읽고 나서, 앤서니가 컨설턴트로 일하는 동안 리더들이 직면하는 복잡하고 잘 정의되지 않은 문제들을 다루는 데 필요한 많은 전략들에 대해 날카로운 통찰력을 지니게 되었음을 알았다. 그런 문제들은 적절한 사고를 요구하는데, 이러한 금기들을 바로 보려고 노력하면서 나는 스미스 박사에게 마음을 읽히는 느낌이었다. 여성 리더들에게 이 책을 강력 추천한다.
―폴라 A. 코르데이로 박사 샌디에이고 대학 리더십과 교육과학부 학장

이 통찰력이 가득 찬 책에서 앤서니 스미스는 사람들이 토론 주제로 삼기는커녕 거의 알아차리지도 못하는 거칠고 논쟁적인 문제들을 놓고 씨름한다. 그의 관찰과 경험은 리더십 연구에 매우 중요하다.
―수전 노라 존슨 골드먼 삭스 전 부회장

앤서니 스미스는 리더십이 직면한 난관과 그에 따른 접근법을 예리하게 관찰하고 포착하는 혜안을 지녔다. 나는 무엇보다 그런 통찰력을 지닌 사람이 신선할 정도로 새로운 이런 책을 통해 리더십의 진실을 폭로하는 용기까지 겸비했다는 사실을 높이 평가한다.
―조지 보덴하이머 ESPN과 ABC 스포츠 사장, 디즈니 미디어 네트워크 공동 회장

앤서니와 인연을 맺은 지도 20년이 가까워 오지만, 그의 연구와 컨설팅 그리고 통찰력은 나 자신과 우리 조직의 리더십에 놀라운 영향을 미쳤다. 그와 함께 일하는 것은 늘 즐거웠고, 이제 이 책을 읽는 여러분도 나와 같은 즐거움을 누리게 되리라 믿는다.
―J. 맥린 스튜어트 맥킨지&컴퍼니 이사