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아이디어 1퍼센트의 법칙

성공한 아이디어는 어떻게 탄생하고 실행됐을까

백일승 저 | 한국경제신문사(한경비피) | 2023년 11월 16일

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발행일	2023년 11월 16일
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전반적인 상태 헌 책 (사용감 많이 있음) 겉표지 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 없음 접힌 흔적 있음, 래핑 흔적 있음 정가 및 ISBN이 동일한 도서이나 표지 이미지 다름 책등, 책배, 책아래위 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 닳은 흔적 있음 책등 접힌 흔적 있음	전반적인 상태 있음 내지(면지) 내지 변색 있음, 얼룩 있음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 있음 (10페이지 이내) 찢어진 부분 있음 (1cm 내) 5페이지 이내 필기 및 밑줄 등 있음 (단, 참고서, 수험서는 매입불가) 제본탈착 없음 본문 읽기에 지장 없는 부록 및 구성품 없음 (세트도서 박스 등)
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판매자 : 다람쥐책방 5점 (2명 평가)

책소개

저자 소개 (1명)

저 : 백일승

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1세대 IT 벤처 사업가 출신으로 현재는 작가이자 벤처 투자자다. 다국적 IT 기업인 IBM에서 17년간 소프트웨어 및 솔루션 관련 비즈니스를 했다. 이후, 온라인 게임을 만드는 벤처기업을 공동 창업하여 13년간 근무했다. 현재는 더하기북스를 창업해 대표이자 저자로 활동 중이며, 로마클럽 정회원이다. 1988년 서울올림픽 때 IBM이 주관하는 올림픽 전산 시스템 개발 프로젝트의 한국 측 대표 아키텍터로 개발에 ... 1세대 IT 벤처 사업가 출신으로 현재는 작가이자 벤처 투자자다. 다국적 IT 기업인 IBM에서 17년간 소프트웨어 및 솔루션 관련 비즈니스를 했다. 이후, 온라인 게임을 만드는 벤처기업을 공동 창업하여 13년간 근무했다. 현재는 더하기북스를 창업해 대표이자 저자로 활동 중이며, 로마클럽 정회원이다.
1988년 서울올림픽 때 IBM이 주관하는 올림픽 전산 시스템 개발 프로젝트의 한국 측 대표 아키텍터로 개발에 참여했다. 현대자동차 및 삼성전자 등 국내 제조 업체들의 공장 자동화 및 3D 모델링 프로젝트를 통해 IT 현장에서 다양한 경험을 쌓았다. 2000년대 초 실리콘밸리에서 인터넷 게임 벤처를 창업하여 운영했고, 2002년부터 중국 상하이 현지에서 인터넷 게임 개발회사를 10년간 경영했다.
국내 대기업, 외국계 회사, 벤처기업을 거친 30년간의 현장 경험을 바탕으로 IT 기업과 후배들에게 조언을 아끼지 않고, 특히 이공계인을 위한 ‘진로 조언가(career consultant)’를 자처하고 있다. 모든 사람은 훈련과 교육을 통해 발전할 수 있다고 믿으며, 심지어 창의성과 통찰력도 훈련을 통해 길러질 수 있다고 생각하는, 신(新)계몽주의자이기도 하다. 벤처 창업에 대한 조언 및 실제 투자자의 역할을 가장 중요한 사명으로 생각한다.
지은 책으로는 《바보야, 이제는 이공계야》《엔지니어 인생에는 NG가 없다》《소프트웨어 전쟁》이 있다.

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책 속으로

‘영감’이 떠오르는 상황과 아이디어 발상도 확연한 차이가 있다. 영감은 주로 예술가들의 몰입에서 찾아오는 신이 주는 선물 같은 것이다. 이 ‘영감’을 찾기 위해서 거의 모든 종류의 예술가들은 다양한 방법으로 노력한다. 그런데 이 ‘영감’은 주로 혼자일 때 잘 떠오른다. ‘영감’이 떠오를 만해도 다른 사람들이나 다른 외부의 자극이 주어지면, ‘영감’은 저 멀리 달아나버린다. ‘영감’을 중시하는 예술가들이 한창 그들의 예술적인 작업에 몰입할 때, 다른 모든 활동, 가령 음악 듣기나 운동, 산책 등은 허용하지만 절대 금지하는 일은 다른 사람과 만나거나 전화 통화하는 것이다. 타인의 작용이 들어와버리면, 이 ‘영감’ 얻기에 방해가 되기 때문이다. 그러나 아이디어는 다르다. 문제에 ‘락온’만 되어 있다면 오히려 다른 사람들과 대화하는 도중에 아이디어가 갑자기 떠오르는 경우가 더 많다. ‘영감’과 아이디어 발상이 비슷해 보이지만, 이 점이 본질적인 차이가 아닐까? ---「PART 1 02 아이디어 발상의 프로세스」중에서 창의성이 핵심인 온라인 게임 업계에서 수십 년을 보내면서 끊임없이 스스로 묻고 경험하면서 내린 결론이 있다. ‘1%의 법칙’이다. 창의성은 아이디어에서 출발한다. 아이디어가 떠올랐다고 해서 그것이 바로 제대로 된 아이디어가 아니다. 수많은 아이디어 중 겨우 두 개가 제대로 나오고, 그것들 중에서 실현되는 것은 극히 제한적이었다. 그 확률이 대략 1% 정도 된다. 100개의 사업 아이디어를 떠올리고 고민해야 겨우 한 개 정도의 사업 아이템을 잡을 수 있다는 것이다. 다시 말하자면 100개 정도의 아이디어를 쏟아보면, 정말 좋은 아이디어가 하나쯤 튀어나온다는 것이다. 그 좋은 아이디어가 처음에 바로 튀어나오면 다행인데, 실상은 그렇지 않다. 말도 안 되는 것부터 쓰레기 같은 아이디어까지 다 나오고 난 뒤에 탁월한 아이디어가 튀어나온다. ---「PART 1 03 양이 질을 만든다」중에서 확률이란 결과는 단정적인 것이 아니다. 확실하게 정해진 것이 아니라면, 성공할 수도 있고, 실패할 수도 있다. 그것이 확률이다. 똑같은 일을 반복해도 결과가 달라질 수 있다고 본다. 일론 머스크의 생각은 우리 인간이 하는 대부분의 일은 확률적이라는 것이다. 똑같은 커피 가게를 똑같은 지역에서 하더라도 어떤 사람은 실패하지만, 어떤 사람은 성공할 수 있다. 우리가 해야 할 일은 성공 확률을 높이는 방법을 찾는 것이다. 성공 가능성이 큰 아이디어를 생각하고 또 생각하는 것. 그러면 성공할 수 있다. 아니 성공의 확률을 좀 더 높일 수 있다. 다른 사람이 한 번 시도해보는 일을 10번 시도한다면, 그 사람의 성공 확률은 다른 사람들보다 10배 높아지는 것이다. 그리고 매번 시도할 때마다 직전의 시도에서 실패했던 요인을 분석해서 해결할 수 있는 아이디어를 적용한다면 성공 확률은 거의 100%에 이를 수 있지 않겠는가. 너무도 명쾌하고 누구도 반박할 수 없는 성공 이론이다. ---「PART 2 03 왜, 그들은 성공했을까?」중에서 다변화되고 복잡한 사회 구조에서 리더 한 사람이 모든 것에 전문적일 수 없다. 오히려 한 분야에 전문적인 사람은 판단이 편협해질 가능성이 크다. 리더라면 오히려 한 곳에 전문성을 가지는 것보다 여러 분야에 걸쳐서 경험이 있는 것이 필요하다. 다만 리더로서의 가장 기본적인 능력은 ‘전체를 보는 눈’이다. 이 능력을 갖춘 리더라면, 독재적 스타일이든 민주적 스타일이든 크게 문제될 것이 없다. 전체를 볼 수 있는 눈이 있으면서, 다른 사람의 말 속에서 문제의 본질을 파악하는 능력이 필요하다. 자신이 아이디어를 내는 것보다 오히려 다른 사람들의 아이디어를 이해하고 흡수하는 능력이 더욱 중요하다. 그래야 조직 전체의 아이디어가 질적으로나 양적으로 풍부해질 수 있다. 창의적인 리더의 이 능력을 필자는 ‘창조적 민첩성’이라고 부르고 싶다. 조직의 리더, 특히 조직이 클수록 당연히 요구되는 되는 리더의 능력은 바로 이 창조적 민첩성이다. ---「PART 2 04 왜, 그가 직접 했을까?」중에서 IT 기술이 다시 인공지능을 중심으로 급속히 발전하면서 새로운 물결이 밀려오는 것 같은 느낌을 받는다. 정보화 사회이기도 하면서 또 다른 흐름을 갖는 새로운 패러다임으로 바뀌는 것이 분명하다. 학계나 산업계는 물론 사회 각층에서도 그 변화를 직감하여 이것을 ‘제4차 산업혁명’이라고 명명하는 사람들도 있다. 제4차 산업혁명은 인공지능, 사물 인터넷, 빅데이터, 모바일 등 첨단 정보통신기술이 경제·사회 전반에 융합되어 혁신적인 변화가 나타난다. 제4차 산업혁명은 초연결과 초지능을 특징으로 하기 때문에 기존 산업혁명에 비해 광범위하게 더 빠른 속도로 변화에 큰 영향을 미칠 수 있다. 이러한 변화는 커다란 흐름 속에 있는 것 같다. 인간의 고유한 특징이었던 지능을 인공지능이 자동으로 생산해내는 것이다. 2010년 이후 급속도로 진화하면서 2030년 무렵에는 우리 사회의 모든 분야를 바꿔놓을 이 모습을 필자는 정보화 사회와 구분하여 ‘아이디어 사회’라고 불러본다. ---「PART 3 03 아이디어 사회」중에서 우리에게 아이디어가 필요할 때, 즉 문제 해결이 필요할 때 떠오르게 할 수는 없을까? 영감처럼 아이디어가 다가올 수도 있다. 예술가들은 그런 아이디어를 항상 기다리고 있다가 맞이한다. 예술 작품은 그런 아이디어로도 구현할 수 있다. 그러나 부족한 전력으로 목숨을 걸고 맞붙어 싸우는 전쟁터 같은 비즈니스 현장에서는 그런 아이디어로는 생존할 수 없다. 절실히 필요한 때에, 우리가 원하는 시간에 맞춰서 기막힌 아이디어가 떠오르게 할 수는 없을까? 무엇이 계기인지 모르고 어쩌다가 불쑥 튀어나오는 아이디어도 반갑다. 그러나 내가 절실히 필요한 때에, 내가 당면하고 고민하는 문제에 대한 해결책을 의도적으로 떠올릴 수 있다면, 그 능동적인 아이디어 발상의 능력을 ‘아이디어 포스’라고 부르고 싶다. 아이디어라는 내용은 같은 것이지만, 적절한 타이밍에 튀어나오게 하는 능력은 특별하기 때문이다.

---「PART 3 04 능동적인 발상의 능력, 아이디어 포스」중에서

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출판사 리뷰

“양이 질을 만든다. 끝없이 아이디어를 쏟아내라!" 이 책의 저자는 국내 대기업, 외국계 회사, 벤처기업을 거치며 다양한 현장 경험을 쌓으면서 ‘창의성은 타고나는 것인가’라는 의문을 해결하는 것을 평생의 과제로 삼아 왔다. 특히 기업을 경영하는 이들이 문제 해결을 위한 아이디어를 어떻게 끌어내고 실행에 옮기는가에 관해 관심을 기울여왔다. 그는 창의성이 핵심인 온라인 게임 업계에서 수십 년간 치열하게 일했지만, 모든 일에 ‘아이디어’를 내지 못했다고 고백한다. 그래서 수많은 실수와 실패, 절망했던 경험을 통해 끊임없이 스스로 물으면서 ‘아이디어는 절대적으로 양이 질을 결정한다’라는 것을 깨달았다고 한다. 좋은 아이디어나 창의성이 넘치는 위대한 생각은 수많은 아이디어 중에서 나온다. 좋은 아이디어를 만들려면 생각하는 습관이 몸에 배야 하는데, 초기 단계에서는 아이디어를 많이 늘리는 데 집중해야 한다. 수백 개의 아이디어를 쓰다 보면 저절로 질 좋은 아이디어들이 만들어지기 때문이다. 이 책에서 저자는 ‘1퍼센트의 법칙’을 강조한다. 창의성은 아이디어에서 출발한다. 아이디어가 떠올랐다고 해서 그것이 바로 제대로 된 아이디어가 아니다. 수많은 아이디어 중 겨우 한두 개가 실현 가능성 있는 아이디어로 발전되고, 그 아이디어 중에서 실현되는 것은 극히 제한적이다. 그는 그 확률이 대략 1% 정도 되는 패턴을 발견했다. 즉, 100번 중 99번은 실패하지만, 100번 중 한 번은 성공한다는 것이다. 100개의 아이디어를 떠올리고 고민해야 겨우 한 개 정도의 실행 가능한 아이템을 잡을 수 있는데, 이런 아이디어가 처음부터 바로 튀어나오는 것은 아니다. 쓸모없는 아이디어가 나오고 난 뒤에야 비로소 최고의 아이디어가 나온다. 1% 가능성을 실행으로 옮긴 아이디어 승부사들의 비밀 아마존을 창업하여 사람들의 쇼핑과 독서 습관 등 라이프스타일을 완전히 바꿔놓은 제프 베이조스. 인류의 우주 탐사와 전기 자동차 혁명을 일으킨 일론 머스크. 아이폰 같은 혁신적인 제품을 탄생시키고 기술과 문화의 새로운 접목을 이뤄낸 스티브 잡스. 이들 세 명의 경영자들의 공통점은 무엇일까? 바로 무에서 유를 창조한 혁신적인 기업가였다는 것이다. 그들은 단순히 돈을 벌려고 창업하는 사람이 아니라, 혁신적이며 창조적인 아이디어를 활용해 수익을 창출했다. 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 모델을 만들어내야만 살아남을 수 있는, 지속적인 혁신이 필요한 시대에 조직에서 창조적인 아이디어가 끊임없이 나오도록 하고 이를 실행에 옮기는 역할을 그들이 해낸 것이다. 천재적인 기업가들은 어떻게 창의력과 상상력을 깨워 아이디어 발상을 하고, 그것을 실행에 옮겨 성공의 무기로 만들었을까? 이 책의 저자는 아이디어 발상을 잘하려면 합리적인 사고를 하고 창의적인 상상력을 깨우기 위해 우리의 두뇌를 완전히 가동해야 한다고 강조한다. 마치 레이더가 대상물을 ‘락온’시키듯 아이디어의 대상이 되는 문제에 우리의 두뇌가 ‘락온(lock-on)’이 되면, 우리의 기억은 개념 단위로 탐색되면서 새로운 아이디어를 찾아서 전진하게 되는 것이라고 설명하며 아이디어 발상 과정도 제시한다. 이를 통해 지식과 경험을 연결하여 새로운 아이디어를 창조해내고 자신만의 무기로 만드는 법을 배울 수 있다. 미래를 선점한 이들의 아이디어 실행 전략 이 책은 성공한 아이디어와 실패한 아이디어의 사례를 분석하면서, 그 핵심 요인을 아이디어 실행의 전략으로 정리했다. 이 책의 저자는 제프 베이조스에 대해 자신이 오랫동안 해오던 일에서 새로운 비즈니스 아이디어를 구상했고, 그것을 구현하기 위한 전략을 실행해온 것이라고 설명한다. 혁신적인 아이디어를 선호하는 일론 머스크의 해결 방법에도 주목했다. 머스크는 엄청나게 혁신적인 것을 계획하고 실행하면서 실패하고 또 실패하다 보니 성공의 방법을 찾을 수 있었다고 말한다. 특히 그의 장점으로 다른 사람들의 직설적인 피드백을 수용하는 점을 꼽았다. 부정적인 피드백을 통해 자신이 무엇을 잘못하고 있고, 어떻게 방향을 틀어야 할지 알아챌 수 있다는 것이다. 또한 스티브 잡스와 루 거스너의 ‘창조적 민첩성’도 소개한다. 자신이 아이디어를 내는 것보다 다른 사람들의 아이디어를 이해하고 흡수하는 리더의 이런 능력을 ‘창조적 민첩성’이라고 설명한다. 아이디어를 신속하게 실험하고 반영하는 역량을 길러서 창조적 민첩성을 발휘할 수 있는 환경을 만든다면 실제 문제 해결에 적용하고, 비즈니스 전략도 직접 세워볼 수 있을 것이다.

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