<b>제1장 기업이 날려 버리는 천문학적인 가치의 기회 </b><br/>: '고객중심'의 진정한 의미와 가치 <br/><br/><b>제2장 이 고객은 주가에 호재일까 악재일까 </b><br/>:당신의 고객은 주주가치를 창출하는가 아니면 파괴하는가 <br/><br/><b>제3장 고객수익성의 놀라운 진실 </b><br/>: 고객수익성을 '탈 평균화'할 때 놀라운 일이 벌어진다 <br/><br/><b>제4장 고객 수익성, 이렇게 관리하라 </b><br/>: 진정한 목표와 성장을 추적하기 위한 득점카드 <br/><br/><b>제5장 고객이 중심이 되는 조직의 틀 짜기 </b><br/>: 그 타당서오가 현실적인 난관은 무엇인가 <br/><br/><b>제6장 고객을 어떻게 분류할 것인가 </b><br/>: 당신의 사업체를 고객포트폴리오로 보라 <br/><br/><b>제7장 고객을 내 것으로 만들라 </b><br/>: 가치제안을 실행하는 출발점 <br/><br/><b>제8장 숫자로 드러나게 하라 </b><br/>: 가치제안관리에서 성과 거두기 <br/><br/><b>제9장 진정한 고객중심기업으로 거듭나기 </b><br/>: 실행에 옮기기 위한 핵심사항들 <br/><br/><b>제10장 M&A 성공비결 </b><br/>: 주주가치를 파괴하는 M&A는 이제 그만! <br/><br/><b>제11장 행동 지침 </b><br/>: 당장 월요일부터 실행에 옮기기

<b>회사를 먹여 살리는 ‘천사 같은 고객’은 따로 있다!<br/>절대로 모든 고객을 똑같이 대하지 말라!</b><br/><br/>미국 최대 전자제품 유통업체인 베스트바이는 고전 중이던 재무 상태를 개선하기 위해 자신들의 고객을 ‘천사’와 ‘악마’로 분류했다. 이는 단순히 매출액에 근거한 대형 고객과 소형 고객의 분류가 아니라, 고객당 수익률에 의한 새로운 분류였다. 가령, 이때 ‘천사 고객’이란 고화질TV, 휴대용 전자기기, 기타 제품들을 제대로 된 소매가격에 구입하는 소비자를 뜻한다. 반면 ‘악마 고객’은 매출보다 거래비용이 더 많이 드는, 즉 수익성이 낮은 고객을 말한다. 예컨대 할인품목이나 특가제품만 구입하고, 구매품의 상당수를 반품하는 등 회사의 수익에 막대한 피해를 끼치는 소비자를 가리킨다. 이 분류를 마친 후 베스트바이는 이른바 천사 고객들의 욕구를 파악하여 서비스를 개선함으로써 그들과의 거래를 더욱 늘리는 데 인력과 비용을 집중했다. 동시에 마케팅 대상자 명단에서 악마 고객들을 제외하고 제품 반품 시 15%의 재고비용을 부과했다.<br/>베스트바이에게 고객을 단순히 인구통계학적 기준이나 매출액에 근거해 세분화하지 말고, 철저하게 고객 수익성 분석에 의거하여 ‘천사’에게 집중하고, ‘악마’는 개선시키거나 아예 몰아내라고 조언한 이들은 바로 『회사를 먹여살리는 착한고객(Angel Customers & Demon Customers)』의 저자이자 경영 컨설턴트 래리 셀던이다.<br/><br/><b>돈이 나오는 곳은 ‘제품’이 아니라 ‘고객’이다!</b><br/>이 책은 크게는 진정으로 고객중심적인 경영을 해야 회사의 이익을 키울 수 있다고 주장한다. 하지만 이 같은 이야기가 그다지 새롭거나 충격적이지 않은 것은, 대부분의 기업들이 이미 고객을 최우선으로 생각하고, 충분히 세분화된 고객 맞춤 전략을 실행하고 있다고 믿기 때문이다. 하지만 이들이 주장하는 고객중심은 실상 허당이기 일쑤다. 게다가 자신들의 확고한 믿음과는 달리 실제로 많은 회사들이 일부 고객과의 거래에서는 버젓이 밑지는 장사(!)를 하고 있다. 『회사를 먹여살리는 착한고객』은 그 실상을 파헤치고 진정한 고객중심을 실천하여 엄청난 수익률 향상을 이룬 기업들의 성공 사례를 들려준다. <br/>이 책의 미국 출간 당시 '포춘', '월스트리트 저널', '하버드 비즈니스 리뷰', '비즈니스 2.0' 등의 유수 언론들은 잇따라 저자들의 신선한 통찰력에 박수를 보내고, 책 속에 소개된 기업 사례들에 관한 추가 기사들을 게재했다. 국내에서도 KT의 양현미 본부장과 KT전 부사장인 조서환 현 세라젬 대표이사 등이 이 책을 적극 추천했다. <br/><br/>앞서 소개된 기업 베스트바이의 컨설팅을 통해 고객을 천사와 악마로 분류한 것은 바로 이 책의 저자들이다. 회사의 수익을 끌어올리는 데 기여하는 천사 같은 ‘착한 고객’이 누구인지, 이익을 갉아먹는 ‘나쁜 고객’이 누구인지를 회사는 구체적으로 지목할 수 있어야 하고, 고객 1인당 수익성에 근거한 고객 분류에 따라 이들을 각각 책임지는 담당자가 명확해야 한다고 강조한다. 그러기 위해서는 회사를 제품이나 서비스의 집합체가 아닌 다양한 계층의 고객들의 집합체로 바라보는 인식의 전환이 필요하다. <br/>사실 많은 기업들이 제품과 직무를 중심으로 조직을 꾸리고 있는 것이 현실이다. 그러한 회사의 최고경영자는 제품의 매출이나 수익성에 근거해 각종 경영 판단을 내릴 것이다. 하지만 저자가 컨설팅했던 한 소매업체에 따르면, 그 회사는 A고객에게는 의류 판매로 상당한 수익을 올린 데 반해, B고객에게는 똑같은 의류를 판매하면서도 손실을 보고 있었다. 이유는 이랬다. 까탈스러운 B고객은 A고객과 똑같은 의류를 구매하면서 판매직원의 시간을 더 많이 빼앗았고, 환불을 일삼았다. 수선을 하면 늘 못마땅해 하며 일거리를 계속해서 만들어댔다. 하지만 회사는 모든 재무지표를 매출액이나 순이익으로 뭉뚱그렸기 때문에 의류 판매를 책임지는 직원은 그저 제품을 더 많이 판매하는 데만 열을 올릴 뿐, 회사의 수익을 심각하게 저해하는 악마 같은 고객들을 방치하거나 양산하고 있었다. <br/>경영자가 제품이나 직무, 시장, 또는 업무 태도가 아니라 고객을 최우선으로 생각한다면 제품이나 서비스를 보다 많이 판매하는 데만 치중하지 않고 고객 한 사람 한 사람의 모든 욕구를 충족시키는 데 역량을 집중하게 된다. 수익을 저해하는 고객을 변화시키는 것은 물론이다. 그렇게 되면 비용을 낮추고 매출을 끌어올려 수익성을 대폭 향상시킬 수 있다.<br/><br/>올바른 고객 수익성 분석은 어떤 고객이 수익성이 높은지를 알려줄 뿐만 아니라, 특정 고객이 다른 고객보다 왜 수익성이 높거나 낮은지를 파악하도록 해 준다. 이 같은 정보는 성장 전략에서부터 시장 세분화에 이르기까지 모든 의사결정의 기준으로 작용한다. (이 책이 단?히 마케팅 서적에 머무르지 않고, 경영 전략에까지 미치는 이유다.) 전술적인 측면에서는 고객과의 거래에 드는 비용 절감, 영업 인력의 협상조건 개선, 효과적인 단가 책정 및 프로모션 개발 등 수익성 개선을 위한 여러 방법을 제시해 줄 수 있다.<br/>문제는 스스로 고객의 수익성을 파악하고 있다고 믿는 대다수의 기업들이 실제로는 그릇된 정보에 따라 비즈니스를 수행하고 있다는 점이다. 기업들은 대부분 매출 총 이익을 총체적 수익성 측정 지표로 삼고 있다. 하지만 이 지표는 세부적인 비용들이 생략되거나, 혹은 그 모든 것이 측정된다 하더라도 이를 전체로만 받아들이기 때문에 특정 고객층과의 거래에서 생기는 차이를 무시하기 십상이다. 그러나 진정한 고객 수익성에 대한 재고와 새로운 실행 없이는 절대로 기업은 주주가치를 높이거나 실적을 향상시킬 수 없다고 이 책은 단언한다.<br/><br/><b>감원 구조조정이 아닌 고객 포트폴리오로 수익성을 강화하라!</b><br/>고객 수익성 분석에 대한 오해는 이 분석이 많은 시간과 비용을 필요로 하므로 특히 경기 침체기에는 시행하기 힘들다는 생각이다. 물론 개선책을 마련하는 데 어느 정도 초기 투자비용이 필요한 것은 사실이다. 그러나 이를 도입한 대부분의 기업들이 작은 투자에도 상당한 효과를 거뒀음을 감안하면 이 정도 초기 투자비용은 감수할 만하다. <br/>진정한 고객 중심주의를 실현하려면, 조직에 갑작스러운 변화와 같은 무리가 따르고, 당분간 업무가 가중되는 등 분명히 부담이 되는 부정적인 측면이 있다. 하지만 경쟁사에게도 이 일이 결코 호락호락하지 않다는 사실은 긍정적인 측면이 아닐 수 없다. 더 반가운 소식은 고객 중심주의 원칙을 먼저 이행하는 선발주자에게 상당한 이점이 발생한다는 사실이다. 즉, 누군가 먼저 나선다면 그 기업은 상당히 오랜 기간 영속하는 경쟁우위를 확보하게 될 것이다. <br/><br/>지금까지 ‘고객’을 다룬 서적이 적잖게 출간됐지만 이 책은 고객에 대한 접근 방식부터 차별화했다. 감원이나 구조조정이 아니라 고객을 제대로 알고 이들의 수익성을 극대화하는 전략으로 기업 수익성을 강화하는 것은 물론이고 주가도 한 단계 끌어올릴 수 있다. 이미 알고 있거나 실행하고 있다고 속단하지 말고, 저자들이 제시하는 새로운 고객 전략에 귀 기울여 보기 바란다.

‘고객중심 마케팅’이라는 용어는 이미 보편화되었지만, 그 실체에 대한 논란은 계속되고 있다. 정보화 사회로 빠르게 옮겨 온 현대의 환경에서 고객들은 그야말로 정보의 홍수 속에서 본인들이 필요로 하는 정보를 스스로 선별하고 본인에게 가장 적합한 소비활동을 추구하는 능동성을 보이고 있다. 이전의 공급 우위 관점, 그리고 수동적 소비 패턴에 기반한 일반적인 고객 세분화가 의미를 잃어 가는 이유가 바로 이 같은 고객의 능동적 소비 행위에 기인하는 것이다.
이 책에서 다루고 있는 ‘고객에 대한 새로운 시각’과 ‘새로운 개념의 시장 세분화’에 대한 통찰력은 과거 마케터의 입장에서 날마다 고객들을 설득해야 했을 때 느꼈던 갈증을 말끔히 해소해 주기에 충분했다. 나아가 한 조직의 경영 전략을 책임져야 하는 위치에서도 고객에 대한 깊이 있는 고민이 비단 마케팅의 영역만은 아니라는 것을, 조직 전체에 문화로 자리 잡아야 할 중요한 전략임을 절감하게 해 준다.
분명 많은 기업과 마케터들이 고객 세분화를 마케팅이 가진 기본적이 개념으로 이해하면서도 각자가 처한 시장에 대해 적합한 시장 세분화 및 실행 전략을 가지지 못한 것이 현실이리라. 설사 그러한 프레임을 가지고 있다 해도 급격하게 변화하는 고객의 니즈를 적절한 타이밍에 반영하지 못하고 있는 것이 현실일 것이다.
결국, 복잡하고 변화무쌍한 시장과 고객 니즈에 대처하기 위해 우리에게 궁극적으로 필요한 것은 바로 ‘소비자 통찰력(Consumer Insight)’에 대한 진지한 접근일 것이다. 고객을 기업의 입장이 아닌 고객의 입장에서 가장 기본적인 일상에서부터 바라보는 관점으로 고객의 니즈를 다시 정의하고 변화를 능동적으로 반영할 수 있는 새로운 개념의 ‘고객중심 마케팅과 경영 전략’이 매우 절실한 시점이다.
『회사를 먹여살리는 착한고객』은 이러한 관점에서 독자들에게 차별화된 마케팅 관점과 방법론을 제시하는 공감도 높은 책이 되리라 확신한다.
조서환(전 KTF 부사장. 현 세라젬 헬스앤뷰티 대표이사. 아시아태평양마케팅포럼 회장)

고객이 과연 어떻게 기업의 이익을 들었다 놓았다 할 수 있을까? 풀리지 않았던 난제를 세계적인 두 석학 셀던과 콜빈이 명쾌하게 풀어냈다. 책을 구성하는 11개 장은 하나하나가 완성도 높은 리서치로 채워진 알곡들이다. 두 저자는 기업이 구호뿐이 아닌 진정한 고객중심적인 경영을 실현하여 수익성을 향상시킬 수 있는 현실적인 방법들을 제시한다. 실용적일 뿐만 아니라 통찰까지 불어넣는 책이다.
노엘 티시(미시간대 경영대학원 교수 겸 『리더십 사이클』 공동 저자)

돈이 되는 고객에게 집중하라. 그리고 그런 고객을 더 많이 발굴하라. 돈이 안 되는 고객은 돈이 되는 고객으로 변신시켜라. 래리 셀던과 제프리 콜빈이 경이로운 길로 안내한다. 저자가 제시하는 접근 방식은 어떤 분야의 기업에서든 모두 적용이 가능하다. 조직의 경제적 가치를 근본적으로 향상시키고 싶은 이라면 필독해야 할 책이다.
램 차란(『실행에 집중하라』 공동저자)

고객이 있고 주가수익률에 프리미엄을 더하고자 하는 모든 기업에 생명줄 같은 서적이다. 우리에게는 5천만 명의 고객이 있고, 이는 중차대한 사실이다.
브래드 앤더슨(베스트바이 최고경영자 겸 부회장)

고객을 중심으로 비즈니스를 혁신하는 노하우를 제시하는 세상에 둘도 없는 책이다. 특히 소매업체라면 더욱더 래리 셀던 교수의 이야기를 경청해야 한다.
짐 레이저(로열 뱅크 오브 캐나다 부회장)

경영자라면 필독해야 할 책이다. 델의 창의적인 경영을 가이드한 핵심 원칙과 개념 중 상당 부분을 이 책에서 접할 수 있다. 이뿐만 아니라 고객과 주주 사이에 연결고리를 찾는 획기적인 개념들을 이 책에서 찾게 될 것이다.
톰 메레디스(델 컴퓨터 전 최고재무책임자)