Name: 팀장이직면하는27가지난감한순간
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팀장이직면하는27가지난감한순간

브루스 툴간 저 | 이담북스(이담Books) | 2015년 12월 28일

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발행일	2015년 12월 28일
쪽수, 무게, 크기	336쪽 \| 596g \| 15321530mm

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전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

판매자 : 새책좋아헌책싫어 4점 (359명 평가)

책소개

말귀 안 통하던 ‘헌’팀장이, 유능한 소통쟁이 ‘새’팀장으로 돌아오다 중간관리자, 즉 팀장의 역할이 중요해지면서 ‘리더십 향상 워크숍’을 실시하거나 ‘쌍방향 소통강화’가 강조되는 조직이 늘고 있다! 만약 당신이 팀장이라면 다음과 같은 문제에 맞닥뜨리거나 팀원의 요구에 부응해야 할 때 등 난감한 상황에 처한 것이 부지기수일 것이다. ‘시간’을 어떻게 쓰고 있는가? 누군가를 의미 있게 ‘리드’하고 있다고 말할 수 있는가? 팀장들은 매일 팀원들과 회의를 진행하고 전화와 이메일을 주고받으며 주기적으로 보고를 받는다. 그리고 스스로 착각한다. “모든 게 잘 진행되고 있군. 아무 문제없어”라고 말이다. 하지만 놀랍게도 극히 소수의 리더들만이 제대로 된 ‘관리’를 하고 있다. 당신이 착각에 빠져있는 동안 팀원들은 문제에 부딪혀 당황할 것이고, 팀 내에는 갈등이 생겨나 그 팀원은 당신 곁을 떠나게 될 것이다. 결국 리더의, 당신의 ‘관리 소홀’이 문제다. 리더들은 자신의 관리 부족을 인식하고 제대로 된 관리기법을 알고 실천해야 한다. “상사와의 관계에서 한 가지를 개선할 수 있다면 무엇을 개선하겠습니까?” “커뮤니케이션이요! 더 많은, 더 나은 소통을 원해요.” 대부분의 리더들이 범하는 관리의 악순환은 사실 단순하다. 대다수의 리더들이 ‘소통’을 하고 있다고 여기지만 이런 소통은 즉흥적이거나 형식적이거나 표면적일 확률이 상당히 높다. 그리고 문제가 발생하면 그제야 급하게 해결책을 내놓으려 한다. 하지만 ‘소 잃고 외양간 고치기’에는 업무 현장은 너무도 급변하고 있다. 놓치지 말아야 할 인재가 떠나고, 팀 내 갈등으로 프로젝트가 늦어지고… 결국 관리자로서의 커리어마저 엉망이 되고 만다. 문제와 답은 모두 현장에 있다. 이 책은 [레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking) 社]에서 20여 년간 진행한 연구 결과를 바탕으로 팀장이 업무 현장에서 직면하게 될 문제, 혹은 위기의 상황들을 27가지로 정리해 제시하고 있다. 그리고 해결책으로 관리체계 기본 원칙의 실천, 팀원과의 ‘1:1 대화’를 끊임없이 제안한다. 관리자가 착각하고 있는 사실, 방치하고 있었던 문제들을 신랄하게 지적하면서 상황별로 준비된 1:1 대화를 실행하도록 당부한다. 팀원과의 대화 시 어떤 질문을 던져야 하는지, 어떤 반응을 보여야 하는지를 구체적으로 제시하고, 수록된 ‘체크리스트’를 통해 실제 업무 현장에서 활용할 수 있도록 구성되어 있다. 리더로서, 팀장으로서, 관리자로서 위기에 봉착되어 있다면, 이 책이 당신의 고민을 덜어줄 최상의 지침서가 될 것이다.

역자 서문 이 책에 쏟아진 찬사 Part 1. 리더여, 기본에 충실하자 Part 2. 신임 팀장이라면 이것부터 챙겨라 01 선배와 동료들의 팀장이 되다 02 외부에서 팀장으로 들어가다 03 신설 팀을 조직하다 04 새로운 팀원을 뽑다 Part 3. 자기 관리가 안 되는 팀원을 방치하지 마라 05 약속 시간을 어기는 팀원이 나타나다 06 소통을 저해하는 팀원이 있다 07 팀원들이 주어진 자원을 활용하지 못하다 08 팀원의 문제 해결 역량이 부족하다 Part 4. 어떻게 팀 성과를 끌어올릴 것인가? 09 팀원의 업무처리 속도가 기대에 미치지 못하다 10 팀원의 업무 실수가 반복되고 있다 11 시킨 일만 적당히 하는 팀원이 있다 12 팀원의 창의적 활동을 지원하다 13 나보다 유능한 팀원이 있다 Part 5. 팀원의 문제에 직면하라 14 팀원의 부정적인 행동이 분위기를 흐리다 15 팀원 사이에 갈등이 발생하다 16 건강 등 개인사로 힘들어하는 팀원이 있다 Part 6. 꼭 필요한 팀원, 함께 가라 17 팀원의 진가를 발견하다 18 놓치면 안 되는 팀원이 있다 19 아끼던 인재가 조직을 떠나다 20 핵심인재도 성장이 필요하다 Part 7. 통제 불가능한 상황에 어떻게 대처할 것인가? 21 변화의 속도와 범위가 크다 22 필요한 자원이 불충분하다 23 협업해야 할 이해관계자가 많다 24 팀원이 너무 많거나 멀리 떨어져 있다 25 팀원 간 언어와 문화 차이가 크다 Part 8. 상황에 맞게 변신하자 26 팀원의 몰입도, 팀장에 달려 있다 27 성장은 끊임없는 변신을 요구한다 저자 후기 부록_최고의 팀장이 되기 위한 체크리스트

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저자 소개 (1명)

저 : 브루스 툴간

작가 파일

전 세계 비즈니스 리더들을 대상으로 활약하고 있는 세계적 명성의 경영연구가이다. 경영훈련기업 레인메이커싱킹 사의 창립자이기도 하며, 세미나 리더, 경영컨설턴트로서 활동하고 있다. 『과정형 팀장이 되라』, 『인재쟁탈정』, 『X세대 관리법』, 『모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다』등을 집필했다. 그의 저서는 전 세계 다양한 조직에서 수집한 수많은 사례들을 바탕으로 관리자로서의 능력과 역량을 높이며 개인과 조직이 ... 전 세계 비즈니스 리더들을 대상으로 활약하고 있는 세계적 명성의 경영연구가이다. 경영훈련기업 레인메이커싱킹 사의 창립자이기도 하며, 세미나 리더, 경영컨설턴트로서 활동하고 있다. 『과정형 팀장이 되라』, 『인재쟁탈정』, 『X세대 관리법』, 『모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다』등을 집필했다. 그의 저서는 전 세계 다양한 조직에서 수집한 수많은 사례들을 바탕으로 관리자로서의 능력과 역량을 높이며 개인과 조직이 함께 발전해 나갈 수 있는 실질적인 방법을 제시한다. 《뉴욕타임스》, 《USA투데이》, 《하버드비즈니스리뷰》, 《휴먼리소스》등 다양한 매체에 기고하고 있으며, 그의 글은 전 세계에서 뉴스 란을 장식하는 주제로 활용되고 있다.

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역자 : 김광현

조지워싱턴대학에서 MBA를 마치고 연세대학교에서 ?CEO 나르시시즘이 기업성과에 미치는 영향?으로 경영학 박사학위를 받았다. 좋은 기업을 만들기 위한 리더의 역할과 역량에 관심을 가지고 2002년 ESOP러닝을 창업하였고, AMA Korea와 PSI컨설팅에서 1:1 임원코칭과 리더십 세미나 등으로 기업 리더들에게 리더십솔루션을 제공하였다. 현재는 (주)소셜뉴스 위키트리에서 좋은 기업을 만드는 일에 직접 참여하고 있다.

역자 : 도상오

연세대학교 교육학과 및 동 대학원에서 교육공학 석사학위를 받았다. 하이닉스반도체 혁신추진 팀, LG상사 인재개발 팀을 거쳐 PSI컨설팅에서 리더십솔루션센터의 장을 맡고 있다. 현대자동차, 포스코, KB, 삼성생명, LG전자, KT, 아모레퍼시픽, 롯데호텔, AIA생명보험, 농협중앙회, 교육부, 인천국제공항공사 등에서 인재육성전략, 현장혁신, 과정개발 관련 컨설팅을 수행해왔다.

책 속으로

만약 당신이 나의 새로운 팀장이 된다면 나는 당신이 어떤 사람일지에 대해 제일 먼저 알고 싶을 것이다. 관리의 기본 원칙을 따르는 팀장은 이런 점에서 좋다. “전 강력하며 모든 일을 적극적으로, 제대로 관리하겠습니다”라고 말하는 팀장에게 누가 반대할 수 있겠는가? 유약하고 방임적인 팀장보단 낫다. 팀장이 이렇게 말한다면 믿어도 좋다. --- p.55 당신이 기본 원칙을 가르치고 투자하면 대부분의 구성원들이 많은 이득을 얻을 것이며, 당신에게 매우 감사해할 것이다. 물론 항상 당신 같은 팀장을 둘 만큼 사람들이 운이 좋지 않을 수 있다. 만약 당신이 한 명의 구성원에게 자기 관리의 기본 원칙을 가르치는 데 성공했다면 당신은 그 팀원이 어딜 가든, 무슨 일을 하든 더욱 가치 있는 사람이 될 수 있는 기술을 부여한 것이며, 이 기술은 절대적으로 필요할 것이다. --- p.100 구성원들은 스스로에게 무엇이 기대되고 요구되는지를 정확히 알아야 한다. 또한 미리 알려진 목표와 요구치에 의해 본인의 수행이 측정될 것임을 알아야 하며 그 이상은 없을 것을 알아야 한다. 핵심은 항상 목표를 구성원이 할 수 있는 구체적인 행동으로 표현해야 한다는 것이다. --- p.147 당신(이나 동료)은 나쁜 태도를 가진 사람들에게 가볍게 지나가면서 정기적으로 나무랄 수 있지만, 그것은 그러한 행동들이 대놓고 다뤄지지는 않고 있다는 뜻이다. 재발할 때 당신이 눈치채지 못할 수도 있다. 아니면 또다시 흘려보내거나 가볍게 지나가면서 꾸지람을 듣거나 동료 직원들이 주기적으로 불만을 표시할지도 모른다. 너무 자주 일어나거나 좋지 않은 때에 일어나거나 건드리면 안 될 사람에게 일어나거나 선을 넘거나 하지 않는 이상 말이다. 그러면 누군가가 폭발하거나 싸움이 나거나 더 심각한 일이 발생할 것이다. --- p.183 만약 당신이 오늘 당신 팀의 가장 가치 있는 팀원을 잃는다면 무슨 일이 벌어질 것인가? 이에 대한 답은 당신이 고통받으리라는 것이다. 그것도 엄청 말이다. 당신의 근무 기간 중 가장 최악의 날 중 하루는 최고의 인재가 와서 당신에게 이렇게 말하는 것이다. “그동안 감사했어요. 전 이제 새로운 기회를 찾아 떠나요.” 이 사람은 당신이 정말 아끼고 몇 주, 몇 달, 몇 년을 투자한 사람이다. 한번 상상해 보라(또는 떠올려보라). 그리고 그 사람은 당신이 투자한 것을 가지고 떠나겠다고 말하는 것이다. --- p.223 * 통제할 수 있는 것에 집중한다. 벽에 머리를 박기보다 차이를 보이기 위해 실제로 할 수 있는 일을 생각하고 이를 한다. * 리더로서 물론 당신은 불확실의 덫에서 팀원들을 보호하고 지켜줄 모든 것을 하고 싶을 것이다. 변화, 자원 제한, 상호 의존성, 논리적 문제, 문화나 언어의 차이. 하지만 팀을 지키고 방어하는 데 정신이 팔려 팀원들을 눈뜬장님으로 두지 말자. 1:1 대화를 주기적으로 하기 위해 노력하자. 이는 당신이 통제할 수 있는 것이다. 그리고 이러한 상황에 있다면 평소보다 명확한 의사소통은 더 중요하다. --- p.273 나는 항상 리더들에게 관리 관계에서 갑작스러운 큰 변화를 일으키지 말라고 말한다. 강력한 리더가 되는 것은 한 번에 되는 것이 아니라 매일 산책을 하는 것에 더 가깝다는 것을 명심한다. 성공하기 위해서는 오랜 시간 지속적으로 해야 한다. 그러니 고민하도록 한다. 당신이 정신적으로 무장이 되었는지 확인한다. 전략적으로도 준비가 되어야 한다. 필요한 모든 준비를 했는지도 확인한다.

--- p.310~311

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