Name: 리더십의생명은타이밍이다
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리더십의생명은타이밍이다

‘조직 순환 사이클’에 따른 4가지 리더십 성공 법칙

김대희 저 | 물푸레 | 2011년 04월 05일

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발행일	2011년 04월 05일
쪽수, 무게, 크기	356쪽 \| 522g \| 15222530mm

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전반적인 상태 약간 헌 책 (사용감 약간 있음) 겉표지 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 접힌 흔적 있음 (1cm 내) 책등, 책배, 책아래위 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 닳은 흔적 약간 있음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 약간 있음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 약간 있음 (5페이지 이내) 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 헌 책 (사용감 많이 있음) 겉표지 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 없음 접힌 흔적 있음, 래핑 흔적 있음 정가 및 ISBN이 동일한 도서이나 표지 이미지 다름 책등, 책배, 책아래위 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 닳은 흔적 있음 책등 접힌 흔적 있음	전반적인 상태 있음 내지(면지) 내지 변색 있음, 얼룩 있음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 있음 (10페이지 이내) 찢어진 부분 있음 (1cm 내) 5페이지 이내 필기 및 밑줄 등 있음 (단, 참고서, 수험서는 매입불가) 제본탈착 없음 본문 읽기에 지장 없는 부록 및 구성품 없음 (세트도서 박스 등)
전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

판매자 : 노란자전거 4점 (13명 평가)

책소개

프롤로그 제1장 리더십의 4가지 패러다임 저 같은 문제투성이도 리더가 될 수 있나요? 훈련과 교육만으로 리더가 만들어질 수 있나요? 리더와 매니저는 어떻게 다른 건가요? 왜 리더는 끝없이 성장해야만 하는 거죠? 리더십의 핵심 역량은 무엇입니까? 리더십에서 타이밍이 왜 중요한 건가요? 제2장 태도 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다 조직이 하강기에 접어들었을 때, 리더의 대책 리더는 어떤 상황 속에서도 혁신하고 변화해야 한다 우리는 다 같이 한솥밥을 먹는 식구들이다 구성원들의 의지와 의욕이 살아나도록 동기를 부여하라 조직을 위해 자신을 희생하는 조연에 머무르라 제3장 관계 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다 조직이 침체기에 접어들었을 때, 리더의 실패 구성원들에게 열정의 순간을 기억나게 하라 무너진 조직 내부의 인간관계를 재건하라 리더는 카운슬러가 되어야 한다 희망을 만들어내는 것이 진정한 리더다 제4장 비전 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다 조직이 상승기에 접어들었을 때, 리더의 비전 비전을 공유하며 같은 방향을 바라보게 하라 사명선언문과 비전선언문을 가슴에 품게 하라 인생이 연극이라면 리더는 연출자다 리더는 구성원들의 성공을 돕는 멘토다 제5장 성과 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다 조직이 성숙기에 접어들었을 때, 리더의 성공 좋은 분위기를 통해 구성원들의 시너지를 극대화하라 정상에 오른 그 다음을 바라보게 하라 아주 높은 봉우리는 신이 허락하지 않으면 오를 수 없다 적극적인 코칭으로 성공 문화를 정착시켜라 제6장 리더십이란 무엇인가? 결론은 타이밍이다! 결과만을 중시하면 타이밍을 놓치게 된다 리더를 세우는 데도 타이밍이 필요하다 리더에게도 팔로워십이 필요하다 결국엔 부드러움이 이긴다 좋은 태도가 좋은 리더를 만든다 잭 웰치냐 빌 게이츠냐 타이밍은 리더십의 예술이다

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책 속으로

박 지점장은 국내에서 손꼽히는 보험 영업 조직 내에서 지점장 5년 차의 중견 리더이다. 그동안 자신이 지닌 리더십에 대해 회의를 해보기는커녕 도리어 누구에게도 뒤지지 않는 실적을 올리며 순탄히 지내 왔기에 스스로도 자신이 꽤 괜찮은 리더라고 자처해 온 편이었다. 주위로부터 인정도 받았다. 그러던 그가 리더십의 효과에 대해 의문을 품기 시작했다. 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 알 수 없는 것처럼, 그가 이끌던 조직원들 사이에서 걷잡을 수 없는 이완의 조짐이 나타나는가 싶더니 삽시간에 모래 알갱이 흩어지듯 와해되기 시작했다. 그에 따라 영업 실적은 급전직하하여 다시 회복하기 어려운 상태에까지 빠져들고 말았다. ---p. 18 “오르막이 있으면 내리막도 있는 법이라는 걸 미처 몰랐던 게 저의 잘못입니다. 지금의 어려움을 견뎌 낼 면역력도 제게는 없고, 그것을 헤쳐 나갈 능력이나 소양도 없으니 그저 속수무책으로 늪 속에 빠져드는 느낌입니다. 이런 것을 절망이라고 하는지는 모르겠지만…… 저는 이번에 처음으로 제 자신의 리더십이 부족하기 짝이 없다는 것을 뼈저리게 깨닫고 있습니다. 하지만 저는 정말로 능력 있는 리더가 되고 싶습니다. 원장님, 저 같은 문제투성이 인간도 리더가 될 수 있나요?” 박 지점장의 어깨가 한껏 움츠러든 것처럼 보이는 것은 그의 말투에서 활기찬 기운을 거의 느낄 수 없기 때문만은 아닌 것 같았다.---p. 19 개인의 삶에 있어서도 그렇듯이 조직의 흥망성쇠 패턴에는 필연적으로 오르막과 내리막이 점철되며 움직여 가는 흐름이 있게 되는데, 이를 ‘조직 순환 사이클’이라고 한다. 고점에서의 승기가 한풀 꺾여 내리막으로 향하는 시기는 ‘하강기’, 하강기가 좀 더 진행되어 조직이 가장 낮은 저점의 전후에 처하는 시기는 ‘침체기’, 거기서 반전하여 오름세를 유지하는 시기는 ‘상승기’, 상승기가 더욱 진행되어 조직의 에너지가 최고로 발휘되고 그에 따른 결과 역시 극대화되는 고점은 ‘성숙기’라고 한다. ---p. 36 “원장님, 다들 힘이 빠져 허우적거리는 이런 상황에서는 칭찬이 잘 안 된다는 것을 모르십니까? 처음 얼마 동안은 의식적으로 구성원들 사이에 칭찬이 오가고 그랬는데, 지금은 저 자신부터도 구성원들에 대한 칭찬이 잘 안 되더군요.” “그래도 구성원들 중 누군가는 문제 앞의 무력감에서 탈출하려고 열심히 준비하고 계시는 분이 반드시 있을 것입니다. 그런 분을 찾아내 어렵더라도 칭찬 릴레이를 다시 시작하시다 보면 지금 생각하지 못했던 또 다른 길이 열리게 될 것입니다.” ---p. 72 “걱정하실 것 없습니다. 올바른 자세로 대처하기만 한다면 태산이 무너진다 해도 살아날 수 있는 겁니다. 리더의 철저한 자기반성과 겸손한 자세…… 이제부터는 그런 것들이 조직을 지켜내는 원동력이 될 것입니다. 그리고 리더의 그 모든 노력들이 종합적으로 힘을 발휘할 때 비로소 조직은 승승장구하는 기세를 올릴 것이며, 리더는 그 누구도 경험하기 어려웠던 성공의 보람을 누리게 될 것입니다.” “잘 알겠습니다, 원장님. 말씀해 주신 내용에 따라 생각을 재정비해서 앞으로 나아가겠습니다.” 말끝에 박 지점장은 어금니를 꾹 깨물었다. ---p.105 “원장님, 정말 죄송스럽고 자존심이 상해서 차마 드리기 어려운 말씀이지만…… 이젠 저도 더 이상 옴치고 뛸 여력이 없어졌습니다. 미련을 버리지 못해 더 붙들고 있어 봤자 추한 꼴만 보이게 될 것이고…… 아무래서 여기서 그만 포기해야 할 것 같아…….” 만감이 교차하는 듯 채 말을 마치지 못하는 박 지점장의 눈에서는 뜨거운 눈물이 주르르 흘러내렸다. 오랜 시간 동안 희생과 인내로 어렵사리 매 고비를 넘겨 왔지만 이제 더 이상 어떤 기대를 가지기가 어려운 상황에까지 이른 것으로 보였다. ---p. 134 “기회는 누구에게나 찾아옵니다. 그러나 모든 사람이 기회를 살릴 수 있는 것은 아닙니다. 그것이 기회인 줄 모르고 그대로 흘려보내는 사람이 있는가 하면, 그 기회를 살릴 여력을 이미 상실하여 그것이 기회인 줄 알면서도 잡지 못하는 사람도 있습니다. 그러나 큰 성공을 꿈꾸는 사람은 기회가 왔을 때 그것을 잡기 위한 만반의 준비를 미리 하고 있을 뿐 아니라, 그 기회가 자기에게 다가오도록 기회를 부르는 적극성을 발휘합니다. 단순히 기회가 오기를 기다리는 것이 아니라, 기회를 스스로 만들어 나가는 것입니다. 그런 사람이야말로 진정한 의미의 창조적 리더가 될 수 있는 것입니다.” ---p.181 “원장님, ‘비전’을 본다는 것은 구체적으로 무엇을 뜻합니까?” “좋은 질문입니다. 이제부터 그 점에 대해 말씀드리려고 합니다. ‘비전’을 본다는 것은 한마디로 조직이나 회사가 도달하려고 하는 최종 목적지를 다 같이 생생하게 본다는 의미입니?. ‘우리 회사는 이런 모습이 되어야 한다.’고 모든 구성원이 일치된 비전을 본다면 이는 매우 고무적인 일이며, 그럴 때의 회사는 절반의 성공을 이미 이룬 것이나 다름없게 됩니다. 따라서 비전은 목표나 막연한 꿈 정도가 아니라 하나의 공동체가 추구하고자 하는 최종의 구체적인 모습입니다. 더 쉽게 설명한다면 ‘꿈을 행동으로, 현실로 옮겨 놓은 것’이라고나 할까요? ---p. 203 “박 지점장님은 잘 해내실 것입니다. 행동으로 옮기시는 것이 중요합니다. 어련히 잘 알아서 실천하고 계시겠지만…… 지금은 앞장서서 ‘나를 따르라!’ 하고 멘토답게 당당하게 모범을 보이는 것이 그 어느 때보다 중요합니다. 결국 성공의 확신을 가지고 비전을 확신하는 자가 그 성공을 이룰 수 있습니다. 비전을 수행하는 과정에서 약간의 실수가 있더라도 구성원들에게 힘을 줄 수 있는 것이 리더의 확신과 지도력입니다. 이 모든 과정을 이미 경험하셨고 또 큰 성공을 체험하셨던 지점장님으로서 구성원들이 신뢰할 수 있도록 성공 작품을 만들어 내는 것을 ‘연출’이라고 보시면 됩니다.” “연출, 연출……. 잘 알겠습니다. 우리 조직이 성공을 위한 각자의 역할을 제대로 수행할 수 있도록 멋진 ‘연출자’가 되어 보겠습니다!” ---p.234 ‘비전 역량 리더십’의 타이밍은 비행기로 말하자면 이륙하는 시기에 해당된다고 할 수 있다. 당연히 이륙하는 비행기는 모든 에너지를 사용함으로써 대지를 박차고 하늘로 솟아오르게 된다. 이와 같은 때에 발휘되는 ‘비전 역량 리더십’에는 자연히 조직의 사활이 걸려 있게 된다. 그뿐만 아니라 ‘비전 역량 리더십’은 조직의 큰 틀과 방향을 잡아 가는 데에도 필수 불가결의 능력이며 리더에게 있어서는 첫 단추와도 같이 아주 중요한 리더십의 핵심 능력인 것이다. ---p.255 조직이 ‘상승기’를 지날 때 구성원들은 비전을 보게 되며, 성공을 향한 힘찬 전진을 시작한다. 새로운 게임 룰이 생성되고 새로운 패러다임이 등장하는 것도 이 시기이다. 이 ‘상승기’를 지난 조직은 ‘성숙기’를 만나게 된다. 이 ‘성숙기’는 구성원들에게 광범위한 성공이 감지되고, 조직에는 성공을 극대화하기 위한 성공 문화 시스템이 자리를 잡는 시기이다. 조직에 대한 구성원들의 충성도도 높아 가는 시기이다. ---p. 259 “여러분, 이대로 가다가 우리 조직이 ‘하강기’를 맞이한다면 생각 외로 쉽게 와해되거나 구심점을 찾지 못할 수도 있습니다. 이미 지난번에 우리는 그런 상황을 경험하지 않았습니까? 지금이라도 늦지 않았습니다. 다소 저항감이 느껴지기도 하겠지만 우리가 순조로운 운행을 하고 있을 때 성공 문화를 하나의 고정된 시스템으로 담아내는 노력을 기울여 봅시다.” “지점장님, 그 말씀은 이해하지만…… 일단 공연히 우리의 업무 환경을 복잡하게 만드는 것 같아 걱정이 됩니다. 지금 잘 해 나가고 있는데, 괜히 긁어 부스럼 만드는 것은 아닐까요?” ---p.270 성공은 항상 대가를 요구하는 법이다. 대략 8부 능선쯤으로 가늠되는 곳에서 정상의 고지를 바라보던 그해 가을이었다. 고개를 넘는다는 행위 자체가 숨 가쁘고 힘든 일임에는 틀림없었던가보다. 눈앞으로 다가온 정상의 고지를 바라보면서도 더 이상의 전진 동력을 발휘하지 못하고 제자리걸음을 거듭하는 모습은 박 지점장 스스로 느끼기에도 안타까울 뿐이었다. 정상을 눈앞에 두었다는 것과 정상에 도달했다는 것은 엄연히 다르건만, 어느 시기부터인가 구성원들의 불타오르던 의지가 사그라지는가 싶더니, 도통 더 이상의 전진을 못하고 버거워하는 것이 역력했다. ---p. 294 박 지점장은 한껏 궁금하다는 표정을 지으며 사장을 바라보았다. “어제 회사의 중역회의에서 중요한 결정을 한 가지 했는데…… 박 지점장님을 우리 회사의 영업 담당 임원으로 이사회에 추천하기로 했습니다. 지점의 현안들이 아직도 많이 있는 것으로 압니다만, 더 큰 미래를 위해 기꺼이 수락해 주시면 좋겠습니다.” 사장의 말이 끝나기가 무섭게 그 자리에 있던 팀장들이 일제히 환호성을 지르며 박수를 쳤다. 박 지점장은 자신도 모르게 가슴이 뭉클해지며 눈시울이 뜨거워지는 것을 느꼈다.

---p.320

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출판사 리뷰

리더십, 결론은 타이밍이다! 리더십의 실제 상황을 스토리텔링으로 쓴 최초의 책! 저자의 30년 리더십 노하우가 녹아 있는 책! 이 책은... 리더십의 생명은 타이밍이라는 것을 저자의 30년 이상의 오랜 현장 경험을 통하여 명확하게 증명하고 있다. 리더십 역량의 4가지 패러다임과 조직 순환 사이클의 4단계(하강기, 침체기, 상승기, 성숙기)에 대한 리더의 핵심역량을 추출하여 한 사람의 리더가 조직의 위기나 기회의 다양한 상황 속에서 어떤 때에 어떤 리더십을 어떻게 갖추어 발휘할 것인가를 심도 있게 다룬 현장 중심의 리더십 바이블이다. 그렇다고 단순히 저자의 경험과 생각만을 나열해 놓은 것이 아니라, 각 상황과 그에 맞는 리더십 역량을 어떻게 적용하고 발휘할 수 있는지 또 그 효과와 결과는 어떤 양상으로 나타나며 그 과정에서 장애 요인들은 어떤 것들이 있는지 다양한 실제 사례가 생생한 현장 묘사로 서술되어 있다. 그동안 리더십과 관련된 이론서들이 적지 않게 소개된 바 있다. 그러나 이 책은 학자의 연구실에서 머리에 의해서 쓰인 것이 아니다. 저자가 오랜 시간 동안 직접 현장에서 발로 뛰고 몸으로 부딪치며 겪은 사실들을 토대로 쓰여 졌으며, 수많은 잠재 리더들을 훈련시키고 양성해 오면서 숙성된 최대공약수를 추출하여 쓰였다는 점에서 구별된 만하다. 리더들은 이 책을 통해 올바른 리더십 역량을 발휘하기 위해 타이밍이 얼마나 중요한가에 대한 새로운 안목을 갖게 됨으로써 조직을 이끌어 가는데 반드시 필요한 시간 감각적 능력을 새로이 보유하게 될 것이다. 리더십이 조직의 흥망성쇠를 좌우한다 사회적 존재로서의 인간은 다양한 타자와의 관계 속에서 살아간다. 그리고 그 관계 속에서 리더십을 발휘하거나, 발휘된 리더십의 영향을 받게 된다. 따라서 두 사람 이상이 모인 관계 안에는 반드시 리더십이라는 것이 존재한다. 크게는 국가의 차원을, 작게는 가족이나 친구 사이의 관계를 그 예로 들 수 있겠다. 하지만 사람들은 자신이 리더십의 주체가 되든 객체가 되든 자신과 관계되는 리더십의 실체에 대해 무감각하거나 무관심할 때가 많다. 왜냐 하면 일상생활 속에서의 리더십이란 물이나 공기와 같은 것이어서 의식 밖에서 작용하는 경우가 일반적이기 때문이다. 그러나 모종의 뚜렷한 목적과 이익을 추구하는 조직 또는 집단에서의 경우는 리더십의 존재가 비교적 뚜렷이 부각된다. 하나의 집단을 이끌어가는 리더십의 역량과 그것에서 파생되는 합목적 수단 등은 곧 그 조직이 발전해 나가느냐 쇠퇴하고 마느냐를 결정짓는 중요 요인이 되기 때문에 더욱 그렇다. 하나의 조직이 올바른 리더십에 의해 이룰 수 있는 성공은 리더십이 발휘되지 않는 가운데 자연발생적으로 도달하는 성공과는 질적ㆍ양적인 면에서의 큰 차이를 나타낸다. 이 책은 그런 점에서 리더십의 역량에 초점을 맞추어, 그 역량의 극대화를 이루기 위해서는 그것을 발휘할 최유효의 시기가 있음을 짚어 서술한 책이다. 리더십 역량의 4가지 패러다임 리더십이 필요로 하는 제 역량은 관점에 따라 수없이 많은 갈래로 나누어 볼 수 있겠지만, 이 책의 저자는 오랫동안 보험업계에서 영업과 경영ㆍ사원교육 등의 여러 분야를 두루 체험한 경험을 바탕으로 리더십의 역량을 크게 4가지로 분류하였다. 태도 역량, 관계 역량, 비전 역량, 성과 역량이 그것이다. 인간의 본질적 구조를 영(靈)ㆍ혼(魂)ㆍ육(肉)의 세 부분으로 본다면 태도 역량은 영(靈), 관계 역량은 혼(魂)의 기능 중 감성 기능, 비전 역량은 혼(魂)의 기능 중 이성 기능, 성과 역량은 육(肉)의 기능에 기인한 역량이라고 할 수 있다. 다시 말해서 영ㆍ혼ㆍ육체의 집합적 존재인 인간, 그중에서도 리더의 역할을 수행하는 사람은 그 4가지 역량을 발휘함에 있어서 그 역량들의 발생 근거와 특성에 대한 올바른 이해를 함으로써 보다 효율적인 리더십을 갖출 수 있는 것이다. 기계를 조립하는 기술자가 나사못을 조이거나 풀 때 드라이버 대신 망치를 꺼내 들지 않는 것처럼, 조직을 이끄는 리더는 그때그때의 상황에 따라 어떤 리더십 역량을 발휘해야 하는지 판단해야 하며, 이를 위해서 각각의 리더십 역량을 제대로 갖추고 있어야만 하는 것이다. 조직 순환 사이클 4단계 인간에 의해 빚어지는 상황들은 언제나 유동적이다. 시간의 흐름에 따라 변화를 하는 것이다. 어찌 보면 인간사는 끊임없는 변화의 연속선상 위에 놓여 있다고 해도 과언이 아니다. 역사라는 것도 결국은 인류의 변화 과정을 담은 카테고리라 할 수 있을 것이다. 개인적으로는 소망하는 바와 관계없이 점철되는 길흉화복의 굴곡이 있고, 사회 경제적으로는 살아 있는 생물처럼 꿈틀거리며 수시로 변모하는 정치ㆍ경제ㆍ문화 등의 변동이 있다. 사람들이 동일한 목적 하에 이룬 조직에서도 이와 마찬가지의 현상을 볼 수 있다. 조직의 동력이 저하되어 목표점으로부터 멀어지는 하강기, 하강 국면을 지속하다가 마침내 더 이상 하강할 수 없는 최저점에 이르러 정체하고 있는 것과 같은 침체기, 그러다가 다시 동력을 회복하여 목표점을 향해 다가서는 노력이 집중되고 그것이 또 하나의 힘으로서 새로운 노력을 뒷받침하는 상승기, 지속된 상승의 결과로 목표점에 도달하여 성공을 구가하는 성숙기가 마치 사이클을 이루듯 반복 순환된다. 이런 현상을 ‘조직 순환 사이클’이라고 한다. ‘조직 순환 사이클’에 다른 리더십 역량 조직 순환 사이클의 각 국면에서는 그 시기에 맞는 리더십 역량을 필요로 한다. 조직의 하강기에는 태도 역량 리더십이, 침체기에는 관계 역량 리더십이, 상승기에는 비전 역량 리더십이, 성숙기에는 성과 역량 리더십이 각각 발휘되어야 한다. 조직 순환 사이클 상의 이러한 국면과 리더십 역량의 조합이 어긋났을 때에는 리더십의 존재 효과가 무색해지며, 오히려 각 국면에서 추구할 수 있는 발전적 방향으로의 진행이 어렵게 된다. 대단한 능력을 지닌 것으로 보이는 리더가 조직을 성공으로 이끌어 가는 일에 실패하거나, 별로 눈에 띄지 않던 리더가 세상을 깜짝 놀라게 하는 성공을 이루어낸 예를 우리는 얼마든지 찾을 수 있거니와, 그 원인은 대개 조직이 처한 국면에 합당한 리더십 역량을 발휘했느냐 그렇지 않았느냐 하는 문제로 귀결된다고 하겠다. 리더십의 생명은 타이밍이다 사람들이 모여 이룬 조직의 운용에 있어서 그 조직의 리더가 염두에 두어야 할 것 중 중요한 대목은 적재(適材)를 적소(適所)에 써야 하는 것이란 얘기는 오래전부터 회자되어 왔다. 그런데 정작 중요한 것을 거기에 한 가지 더 추가하자면 바로 ‘적시(適時)’가 될 것이다. 아무리 훌륭한 인재에게 적합한 임무를 주었다 하더라도 그 때를 잘못 택한다면 실패할 가능성이 큰 것이며, 이는 결국 귀중한 인재를 잃는 동시에 실패의 쓴 경험을 해야 하는 이중고를 초래하는 결과가 되고 말 것이다. 여기에 ‘훌륭한 인재’ 대신 리더의 ‘리더십 역량’을 대입해서 생각해도 마찬가지 논리가 성립한다. 리더가 아무리 훌륭한 역량을 지녔다 하더라도 그것을 ‘제때[適時]’에 발휘하지 않는다면 갑 속에든 칼이 될 것이며, 잘못된 시기에 발휘한다면 오히려 그 역량을 아니 지님만 못한 결과를 불러올 수도 있는 것이다. 앞에서도 말한 바와 같이 조직 순환 사이클 상의 각 국면에는 그 시기에 맞는 리더십이 있다. 리더는 자신이 이끄는 조직이 처한 국면의 상황을 정확히 판단하여 그에 적합한 역량을 발휘할 줄 알아야 한다. 그래서 ‘리더십의 생명은 곧 타이밍’이라고 할 수 있는 것이다.

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