Name: 경영자가 된다는 것
Rating: 8.7 (3 reviews)
Author: 이타미 히로유키 저/이혁재 역

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경영자가 된다는 것

인간, 시장, 전략, 결단과 경영의 다이내믹스

[ 양장 ]

이타미 히로유키 저/이혁재 역 | 예인 | 2010년 01월 26일 리뷰 총점8.7 정보 더 보기/감추기

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경영자가 된다는 것

품목정보

품목정보
발행일	2010년 01월 26일
쪽수, 무게, 크기	264쪽 \| 542g \| 14821020mm
ISBN13	9788995584880
ISBN10	8995584882

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저자 소개 (2명)

저 : 이타미 히로유키 (Hiroyuki Itami,いたみひろゆき,伊丹敬之)

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1945년 출생. 일본 히토쓰바시대학 상학부를 졸업한 후 미국 카네기멜론대학 경영대학에서 박사학위를 받았다. 스탠포드대학 경영대학원과 인시아드(INSEAD)에서 강의했다. 히토쓰바시대학원 상학과 교수를 거쳐 현재 도쿄이과대학 총합과학기술경영연구과 교수로 재직 중이며, 히토쓰바시대학의 명예교수이기도 하다. ‘인본주의 경영’을 주장하는 대표적인 경영학자로 아시아뿐 아니라 미국 등 세계적으로 널리 알려진 석학이다. ... 1945년 출생. 일본 히토쓰바시대학 상학부를 졸업한 후 미국 카네기멜론대학 경영대학에서 박사학위를 받았다. 스탠포드대학 경영대학원과 인시아드(INSEAD)에서 강의했다. 히토쓰바시대학원 상학과 교수를 거쳐 현재 도쿄이과대학 총합과학기술경영연구과 교수로 재직 중이며, 히토쓰바시대학의 명예교수이기도 하다.
‘인본주의 경영’을 주장하는 대표적인 경영학자로 아시아뿐 아니라 미국 등 세계적으로 널리 알려진 석학이다. 경제학에도 정통해서 기업경제학 전문이라는 평도 듣고 있다. 경영과학문헌상과 닛케이 경제도서문화상을 수상했으며, 2005년에는 각 분야의 권위자에게 수여하는 일본의 명예훈장인 ‘시쥬호쇼우(紫綬褒章)’를 수상하기도 했다. 일본 통상산업성 등 정부부처 자문위원, 고이즈미 총리 직할 바이오테크놀로지 전략회의 위원, 아이치 만국박람회 고문, 미쓰비시 레이욘 및 츄부 전력 등 유수 기업들의 고문, 일본조직학회장 등을 역임했다. 주요 저서로 『경영전략의 논리』, 『인본주의 기업』, 『일본산업 3개의 파도』, 『일본 기업의 다각화 전략』(공저) 등이 있다.

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역 : 이혁재

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1960년 경상남도 진해에서 태어났다. 초등학교와 중학교 시절을 일본에서 보냈고, 서강대학교에서 정치외교학을 전공했다. 이후 조선일보 사회부, 국제부 등을 거쳐 도쿄 특파원으로 4년간 근무했다. 특파원 시절 일본 현지 저자들과 『모바일 경제』, 『오프 더 레코드』 등의 저서를 공동 집필했다. 옮긴 책으로 『소니 리제너레이션 대혁명』, 『경영자가 된다는 것』, 『쇼펜하우어의 행복콘서트』, 『면역력을 높이는 장 건강... 1960년 경상남도 진해에서 태어났다. 초등학교와 중학교 시절을 일본에서 보냈고, 서강대학교에서 정치외교학을 전공했다. 이후 조선일보 사회부, 국제부 등을 거쳐 도쿄 특파원으로 4년간 근무했다. 특파원 시절 일본 현지 저자들과 『모바일 경제』, 『오프 더 레코드』 등의 저서를 공동 집필했다. 옮긴 책으로 『소니 리제너레이션 대혁명』, 『경영자가 된다는 것』, 『쇼펜하우어의 행복콘서트』, 『면역력을 높이는 장 건강법』, 『분위기 파악만 잘해도 99% 성공한다』, 『90%가 하류로 전락한다』, 『살인의 문』, 『한여름의 방정식』, 『마구』, 『사전 이토 히로부미』, 『그 무렵 누군가가』, 『명탐정의 규칙』, 『명탐정의 저주,』『패러독스 13』, 『준페이, 다시 생각해봐』, 『고독해지면 길은 열린다』, 『나는 아직 도착하지 않았다』, 『바보의 벽을 넘어서』, 『4일간의 부자 수업』, 『로컬 지향의 시대』, 『혼자 있어야 시작할 수 있다』, 『독소 소설』, 『흑소 소설』, 『왜소 소설』, 『포스트 코로나 생존전략』, 『진상』 등이 있다.

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책 속으로

사람은 의도를 가진 존재다. 관찰 능력을 가진 존재다. 그렇기 때문에 하나의 작용이 발생하면, 사람들은 그 결과를 관찰하고 반응한다. 자신의 의도에 따라 작용에 대한 반작용을 일으키는 경우도 있고, 감정적으로 반발하는 경우도 있다. 작용의 결과 나타나는 ‘왜곡’이 새로운 힘을 낳기도 한다. 힘과 힘이 부딪쳐 조직과 집단을 생각지도 못한 방향으로 움직이기도 한다. 그런 현실을 직시하면서 역학의 시점에서 경영을 생각해보자. ---p.26 기업은 인간의 집단이다. 기업이라는 조직을 움직이는 경영은 사람을 움직이는 것, 경영자 본인이 아닌 타인이 일하게 만드는 것이다. 그것이 핵심이다. 타인을 통해 목표를 달성하는 것이 경영의 근간이다. 홀로 목표를 세우고, 홀로 목표 달성을 위해 노력하는 것과는 근본적으로 다르다. 경영자의 뜻에 따라 현장에서 실제로 엄무를 추진하는 ‘타인’은 그들 나름의 이해를 갖고 있으며, 지식을 갖고 있다. 학습 능력을 갖고 있고, 감정을 갖고 있다. 경영자는 그런 존재를 움직여야 하는 것이다. ---p.31 예를 들어 상층 계층과 그 바로 아래 계층 사이에 정보와 지시가 80퍼센트의 정확도로 전달되고 있다고 하자. 이 경우 최고경영자와 현장 사이에 한 명의 중간 관리자만 개입해도 윗선과 현장 간의 전달 정확도는 64퍼센트로 떨어진다. 즉 0.8×0.8인 것이다. 여기에 계층이 하나 더 추가되면 정확도는 64퍼센트의 80퍼센트, 즉 51퍼센트로 급락한다. 이렇게 전달의 정확도가 곱셈 수준으로 떨어지는, 즉 ‘경영과 현장의 거리가 확대되는 것’이 곱셈의 역학이다. ---p.59 경영과 현장 사이의 거리는 불가피한 현실로 받아들여야 한다. 다만 거리를 줄이기 위해 최대한 노력해야 하는 것이다. 어떻게 해야 할까. 경영자는 두 가지 노력을 해야 한다. 우선 하부로부터의 역학이 작동하지 않도록 해야 한다. 또 직원들이 스스로 거리를 줄이는 노력을 하도록 분위기를 조성해야 한다. 분위기 조성은 경영자의 몫이다. 또 하나는 다양한 역학이 작동한다는 현실을 받아들이고, 현장의 단편적 정보로부터 현장 상황을 정확하게 파악하는 상상력을 갖추도록 경영자가 노력하는 것이다. 거리의 폐해를 줄이기 위한 상부의 노력이다. ---p.60 경영자는 꿰뚫는 눈과 자비의 눈, 두 가지를 동시에 가져야 한다. 사람을 등용하는 것도, 키우는 것도 모두 경영자의 책임이기 때문이다. 그러나 두 가지 눈의 공존은 쉽지 않다. 꿰뚫는 눈은 의심하는 눈인 반면, 자비의 눈은 항상 믿어주는 눈이기 때문이다. 꿰뚫기 위해서는 때때로 의심해야 한다. 자비롭기 위해서는 아끼는 상대를 믿어주어야 한다. ---p.67 구성원을 바라보는 시선이 하나밖에 없을 경우, 하나밖에 없는 경영자나 상상의 시선에 들지 못한 구성원은 ‘주목받지 못하는 존재’로 그치고 만다. 꿰뚫음이나 자비를 거론할 필요도 없다. 하지만 시선이 둘 이상의 복수라면 어딘가에서 누군가가 자신을 정당하게 바라보고 있다는 기대감을 가질 수 있다. 일만 제대로 하면 누군가는 알아줄 것이라고 자신을 위로할 수 있다. 열심히 노력하려는 자세가 조성되는 환경이다. 그것이 복수 시선의 역학이다. ---p.75 제품은 형태에 불과하다. 기업이 진정으로 시장에 자랑할 수 있는 것은 ‘기술’이다. 기술을 시장으로 내보내는 출구 혹은 도구가 바로 제품 개발이다. 그래서 고객 in, 기술 out이 핵심인 것이다. ‘고객 in'이란 고객의 입장에서 생각하는 것, ’마켓 in'은 현재(現在) 수요의 입장에서 생각하는 것이다. 또 ‘기술 out’은 ‘핵심은 결국 기술’이라는 철학 아래 멋진 기술을 시장으로 내보낼 출구를 제품의 형태로 찾아내는 것이다. 반면 ‘프로덕트 out'은 현실적으로 생산할 수 있는 제품을 시장에 내놓는 것이다. ---p.86 전략의 차별화란 경쟁자와 다른 분야에서 사업을 하는 등 전략 전체에서 독자노선을 걷는 것이다. 예를 들어 국내에서 경쟁이 치열하다면 해외를 지향하는 전략을 택하는 것이다. 하드웨어 분야에서 경쟁 상대가 많다면 서비스 지향 전략으로 수정한다. 경쟁 상대가 첨단기술 ? 고가격 ? 상품 중심의 전략을 택할 경우 저가젹 소비층을 겨냥하는 전략을 나갈 수도 있다. ---p.97 삼성은 1990년대 메모리 불황기에도 투자를 계속했다. 반면 일본 기업은 투자를 중단했다. 그래서 컴퓨터 보급과 더불어 호황기가 찾아오면서 메모리 수요가 급증했을 때, 삼성이 그 수요를 차지했다. 일본 기업이 1980년대에 미국 기업을 상대로 택했던 점프 업 전략을 1990년대의 삼성이 일본 기업을 상태로 단행했던 것이다. 더구나 삼성은 1980년대의 진출에서 구세대 설비를 구입해 공급력을 만들어갔다. 싸고 효율적인 투자였다. 타이밍릐 차별화뿐 아니라 투자 유형의 차별화를 실천했다. 세계? 석권했던 세계 최강 일본의 반도체 메모리 산업이 불과 10여 년 사이에 삼성에게 추월당했다. 그 배후에는 이중 삼중의 경쟁 역학이 작동했다. ---pp.102~103 정보의 흐름과 축적을 담당하는 주체는 실로 다양하다. 비즈니스 시스템 그 자체일 수도 있고 사람일 수도 있다. 때로는 기업 외부의 사람이 주체인 경우도 있다. 담당 주체 중 특히 중요한 것이 기업 내부의 사람이다. 그렇기 때문에 사람은 소중한 자산이다. 사람이라는 물리적 존재, 피와 살을 가진 존재가 중요한 자산이란 말이 아니라, 보이지 않는 자산의 담당자로서의 사람이 소중하다는 것이다. ---p.117 자본을 제공하는 사람은 그 대가로 돈을 요구한다. 더 많은 대가를 약속하는 기업이 나타나면 자본은 그쪽으로 흘러간다. 그것이 바로 자본의 논리다. 그러나 기업은 자본만으로 성립되지 않는다. 돈이 출발점인 것도 아니다. 출발점은 어디까지나 사람이다. 출발선상에서 기업 활동을 구상하는 것은 창업자라는 사람이다. 창업자를 도와 사람들이 그 기업에서 일하려 하기 때문에 기업 활동이 성립된다. 돈은 공장이나 사무실 창고 등 ‘그릇’을 마련해줄 뿐이다. 기계를 살 수 있을 뿐이다. 기업의 내용물은 기업 활동이며, 이를 담당하는 것은 어디까지나 사람이다. ---pp.129~130 통합 직후 조직을 크게 뒤흔들어야 하는 첫 번째 이유는 피점령자들 사이에서 발생하게 마련인 소극적 발상에 대처하기 위해서다. 소극적 발상을 전향적 발상으로 바꾸기 위해 뒤흔드는 것이다. 두 번째 이유는 점령군 측에 발생하게 마련인 오만함에 대처하기 위해서다. 점령군은 쉽게 오만해지고, 그 결과 피점령자의 피해의식은 더욱 악화된다. 그런 오만함을 억제하기 위해 점령군 역시 크게 뒤흔들어야 한다. ---p.149 사람들은 기업의 성역이 시대에 뒤처졌다고 느끼더라도, 만약 그 성역에 칼을 댈 경우 기업의 근간이 흔들리게 된다고 생각한다. 그래서 주저한다. 만약 경영자가 개혁의 첫 조치로 성역에 칼을 댄다면, 리더의 굳은 결의가 조직에 전달된다. 조직 속에서 에너지가 발생하는 계기가 된다. 성역이기 때문에 마지막에 칼을 대는 식의 개혁 방식으로는 기대할 수 없는 에너지다. ---p.182 구성원의 이동 역시 저항을 받게 된다. 직원에 대한 대대적인 인사 조치는 직원들의 부서와 근무 지역을 바꾸게 된다. 지리적으로 이동해야 한다. 이동을 주저하는 직원이 나타나게 되고, 이들은 현 상황을 크게 바꾸지 않는 현상유지 수준의 개혁을 바라게 된다. 이들이 개혁을 방해하려는 의도를 가진 것은 아니지만, 결과적으로 개혁의 발목을 잡는 역학이 발생하게 된다. ---p.184 경영 개혁도 마찬가지다. 어떤 사건이 발생하는 데는 반드시 원인이 있고, 그 원인이 서로 연관되어 결과로 나타난다. 고착 상태로부터의 탈출이라는, 즉 바람직하지 않은 상태에서 벗어나는 것이 경영 개혁의 핵심인데, 경영 개혁의 과정 역시 역사의 인과 과정, 시간적 순서를 반드시 거쳐야 한다. 그래야 성공한다. ---p.187 어떻게 해야 역사를 가속시킬 수 있을까. 열쇠는 ‘이렇게까지 철저히 할 줄이야’를 ‘연속적’으로 단행하는 것이다. 많은 개혁을 동시다발적으로 단행해야 한다. 그래서 ‘연속’인 것이다. 하나하나의 개혁은 극한까지 철저함을 기한다. “이렇게까지 철저히 할 줄이야!”라고 구성원들이 놀랄 정도로 철저히 개혁해야 한다. 그런 철저함이 큰 파동을 낳으며, 파동이 조직 전체를 가속시키게 된다. ---p.190 그러나 나카무라가 “결코 바꾸지 않겠다”고 선언한 것이 있었다. 바로 창업자 마쓰시타 고노스케가 남긴 경영 이념이다. 나카무라는 개혁 초기 “경영 이념은 바꾸지 않는다. 하지만 경영 이념 외에 성역은 없다”고 선언했다. 경영 이념을 바꾸지 않았을 뿐 아니라 더욱 강화했다. 대대적인 경영 개혁 속에 존재하는, 변하지 않는 부동점의 의미는 크다. ---p.194 경영자는 일단 방향을 정했다면 흔들리지 말아야 한다. 경영자의 ‘뒷모습’이 부동점이 된다고 할 수 있다. 경영 개혁을 단행하면 현장에 스트레스가 쌓이고, 막대한 에너지가 소모된다. 그런 상황에서 경영자가 흔들리기 시작하면 현장을 무너진다. 경영자의 흔들림이 현장에서는 몇 배의 큰 흔들림으로 전해진다. 경영자가 흔들릴 때마다 현장은 우왕좌왕하며 소중한 에너지를 낭비하게 된다. 흔들림이 개혁 추진의 결정적 순간에, 스트레스가 높아졌을 때 발생한다면 조직은 붕괴 위기를 맞을 수도 있다. 반란은 아닐지라도 ‘개혁에 대한 외면’이라는 붕괴다. ---pp.202~203 자기 나름의 행동 원리를 갖고 있지 않은 사람은 개혁의 리더가 될 수 없다. 바꿔야 할 구체적 방안과 바꿔서는 안 될 구체적 방안을 구별하기 못하기 때문이다. 구별 못하는 리더를 직원들은 안심하고 따라가지 못한다. 구별을 가능케 해주는 것이 바로 원리다. ---p.213 현장을 경시하는 사람은 올바른 판단을 내릴 수 없다. 논리적으로 생각하지 않는 사람은 올바른 판단을 거쳐 단행해야 하는 최후의 도약도 제대로 실행하지 못한다. 결단의 본질은 철저한 논리와, 논리를 바탕으로 단행되는 도약이다. ---pp.228~229 기술 변환도, 기술 변환을 위한 정보 축적도 업무 현장에서 일어나고 있다. 업무 현장에서는 직원들 사이에, 또 직원과 고객과 거래처 사이에 세 가지가 항상 동시에 흘러간다. 바로 돈, 정보, 감정이다. 사람이 모여 함께 일하게 되면 반드시 돈이 흐르고, 정보가 흐르고, 감정이 흐른다. 그것이 현장의 본질이다. ---p.258 업무 현장에서 일어나는 일을 통제하는 것이 경영이라는 업무다. 특정 경영 행동을 취하면 업무 현장에서는 세 가지(돈, 정보, 감정)가 흐르게 된다. 그래서 경영을 할 때는 돈의 논리, 정보의 논리, 감정의 논리 등 세 가지를 종합적으로 생각하고 판단해야 한다. ---p.259 미국의 교육학자 윌리엄스 워드는 다음과 같은 명언을 남겼다. “평범한 교사는 지시한다. 좋은 교사는 설명한다. 뛰어난 교사는 모범이 된다. 위대한 교사는 마음에 불을 붙인다.” 교육자를 경영자로 바꿔놓으면 이 말은 그대로 평범한 경영자에서 위대한 경영자까지 그 차이를 갈파하는 명언이 된다.

---p.263

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출판사 리뷰

‘경영’이란, ‘경영자의 업무’란 무엇인가? ‘경영자가 된다는 것’은 무엇일까?’, ‘경영을 한다는 것, 경영자로 산다는 것은 어때야 하는 걸까?’ 현직 CEO와 임원들이 가장 고민하는 화두다. “나는 지금 경영자로서 역할을 제대로 하고 있는 것일까?” 앞으로 경영자로 성장하려는 중간관리자들, 창업을 통해 회사를 운영하려는 ‘미래의 경영자’들에게도 물론 매우 고민스러운 문제다. “어떻게 경영공부를 해야 생존과 성장을 이루어내는 성공적인 경영자가 될 수 있을까?” 이타미 히로유키 히토쓰바시대학 경영학과 명예교수. 미국 카네기멜론대학에서 경영학 박사학위를 받고 스탠포드대 경영대학원과 인시아드(INSEAD)에서 강의하는 등 일본은 물론 미국과 유럽에서도 널리 알려진 석학이다. 그가 현직 경영자들과 미래의 경영자들이 가장 고민하고 있는 이 문제를 정면으로 다뤘다. 치열한 경쟁이 벌어지는 정글인 비즈니스의 세계. 경영자들은 성취감에 희열을 느끼기도 하지만, 더 많은 시간 숨이 막힌다. 부하직원들로 인해 가슴이 새까맣게 타들어가기도 하고, 고객과 시장 때문에 가슴이 먹먹해진다. 경쟁에서 이기기 위한 전략수립에 밤잠을 설치고, 자본시장과 사회와 줄다리기를 한다. 개혁을 추진하고 성공시키기 위해 고민하고, 매일매일 벼랑 끝에서 선 심정으로 결단을 내려야 한다. 인간조직, 고객과 시장, 전략, 자본, 사회, 개혁, 그리고 결단……. 저자는 이런 경영자의 7대 고민에 대해 답을 내놓는다. ‘역학(力學, 다이내믹스)’이 그가 문제를 풀어가는 기본 틀이다. 이타미 교수의 표현대로 경영자는 망망대해(茫茫大海)를 항해하는 배의 ‘선장’이다. 과거 대항해시대의 선장은 별을 읽고, 바닷물의 흐름을 읽으며, 사람을 읽고, 결단을 내려야 했다. 경영자도 시장, 기술, 사회, 자본, 조직, 직원을 읽어야 한다. 그리고 그들의 역학을 이해하고 효율적으로 활용하며 결단해야 한다. 선장과 경영자가 염두에 두어야 하는 역학이란 ‘작용과 반작용의 연속’을 의미한다. 저자는 우선 기업이 인간의 집단임을 강조한다. 그리고 경영을 한다는 것은 타인을 통해 뭔가를 이뤄내는 것, 타인에게 자신이 바람직하다고 생각하는 뭔가를 하게 만드는 것이라는 점을 상기시킨다. 그것이 경영의 본질이라는 것이다. 그런데 경영자의 뜻에 따라 현장에서 실제로 업무를 추진하는 ‘타인’은 그들 나름의 이해를 갖고 있으며, 지식과 학습능력, 감정을 갖고 있는 존재다. 그런 존재를 움직일 수 있어야 경영이 가능하며, 그런 역할을 하는 것이 경영자다. 여기서 주목할 만한 이타미 교수의 인간관이 나온다. ‘성약설(性弱說)’. 성선설이나 성악설이 아니다. ‘성선(性善)하지만 약한’ 존재라는 의미다. 쉽게 약해지는, 하지만 근본은 착한 사람이 대부분이라는 인간관이다. 경영자들이 쉽게 빠지는 함정이 하나 있다. 경영자들은 종종 구성원들이 자기처럼 일을 열심히 하고, 또 효과적으로 해낼 수 있을 것이라 생각한다. 그리곤 기대에 미치지 못하면 화를 내거나 좌절에 빠진다. 또 ‘톱(top)’으로써 구성원들을 자기 마음대로 움직일 수 있을 거라고 생각한다. 그러나 조직 구성원인 타인은 대부분 보통 사람이다. 능력도 보통이고 노력도 보통인 사람들이다. 그리고 각자 자신의 감정을 가진 독립적인 존재들이다. 이를 인정해야 한다. 성약한 구성원들인 ‘타인’을 통해 업무를 추진한다는 경영의 본질을 잊지 말아야 한다. 저자의 ‘인재관’도 눈길을 끈다. 기업에 꼭 필요한 인재는 어떤 직원인가? 인재에는 두 가지 부류가 있다. ‘생각하는 핵심 인재’와 ‘악인(惡人)’, 즉 악역을 맡는 인재다. 경영자는 이 두 가지 부류의 인재를 꿰뚫어 보는 눈으로 찾아내고 키워야 한다. 생각하는 핵심인재만으론 조직이 움직이지 않는다. 업무를 견실히 해내는 ‘좋은 사람’과 더불어 ‘악역’을 맡아줄 사람이 필요하다. 조직의 장래를 위해 당장은 원한을 사더라도 일을 추진할 수 있는 사람이 필요한 것이다. 사람의 등용은 이처럼 인재와 악인의 조합이라는 것이 저자가 경영자에게 해주는 조언이다. 이타미 교수는 이어 항상 경영자들을 괴롭히는 고민들인 고객과 시장, 경쟁에서 승리하는 전략, 자본시장과 M&A(인수합병), 사회와의 관계설정, 개혁 성공의 길을 ‘역학’의 관점에서 설명한다. 삼성전자, 도요타, 샤프, 닌텐도, 마쓰시타, 혼다, 애플 등 기업의 현장 사례들도 풍부하다. 결단을 내리는 것이 경영자의 업무 저자가 마지막으로 가장 강조하는 것이 ‘경영자의 결단’이다. 경영자가 해야 할 일 중 가장 중요한 것이 ‘결단’을 내리는 것이라고 말한다. 경영자는 고독을 견뎌내면서 조직에 필요한 결단을 내려야 한다. 더구나 결단에는 복잡한 경영의 역학이 개입한다. 온갖 이해 갈등이 빚어지는 가운데 결단해야 한다. 이런 상황에서 경영자들이 자주 빠지는 또 하나의 함정이 ‘명쾌하고 결점 없는 최고의 결단’을 추구하는 것이다. 그러나 세상에 완벽한 결단은 존재하지 않는다. 좀 더 나아 보이는 결단이 있을 뿐이다. 그럼에도 불구하고 결단을 내려야 하는 것이 경영자의 피할 수 없는 업무다. 불확실성의 공간에 몸을 던져야 하는, 누구도 대신해줄 수 없는 고통스러운 경영자의 업무다. “사장이 된 뒤에야 처음으로 실감했는데, 부사장 때는 편했습니다. 문제가 생기면 사장과 의논할 수 있었지요. 부사장과 사장의 차이는 정말로 큽니다. 부사장과 공장 경비원 간 거리보다 사장과 부사장 간 거리가 훨씬 멉니다.” 이타미 교수가 만난 어느 경영자의 고백이다. 고독한 경영자의 숙명을 잘 표현해주는 사례다. 치열한 경쟁으로 하루하루가 숨이 막히는 경영자에게 ‘위안’을 주는 지혜들도 많다. 이타미 교수는 경영자가 다양한 사건, 예상치 못했던 사건, 사소한 일 모두에 열을 올려 대처하려 해선 안 된다고 조언한다. 모든 일에 세세히 대처하려면 하루가 48시간이라도 모자하고 체력도 버티지 못한다. 그래서 흘려보낼 것은 흘려보내며, “세상에는 많은 일들이 일어나는 법이네.”라는 식으로 유연하게 행동해야 한다는 것이다. ‘완벽주의’를 추구하며 지쳐가고 있는 경영자들을 위로해주는 한마디이다. 물론 중요한 사안에 대해선 철저함으로 대처해야 한다. 또 경영자는 ‘좋은 의미에서의 둔감함’을 갖춰야 한다고 조언한다. 너무 민감하면 영원히 생각만 하게 되기 때문이다. 그래서는 지쳐버리고 결단을 내리지 못한다. 생각이 지나쳐 포기하게 되고 만다. 배려가 지나쳐도 움직이지 못한다고 그는 말한다. “평범한 경영자는 지시한다. 좋은 경영자는 설명한다. 뛰어난 경영자는 모범이 된다. 위대한 경영자는 직원들의 마음에 불을 붙인다.” 현직 경영자라면 경영학계의 석학이 알려주는 경영지혜를 배우며 자신의 경영자 생활을 점검해볼 수 있겠다. 매일같이 자신을 괴롭히는 고민들이 자신만이 아닌 다른 경영자들도 모두 하는 것이라는 데서 위안을 느낄 수도 있겠다. 미래의 경영자라면 경영자가 된다는 것이 무엇을 의미하는지 미리 느껴볼 수 있다. 경영자는 수많은 역학을 고려해야 한다! 1장-인간 조직의 역학 인간이 하나의 집단을 이루어 일을 같이 하면, 그들 사이에 심리와 정보 양면에서 ‘자극’, 그리고 이에 대한 ‘반응’이라는 상호작용이 발생한다. 인간이 조직이라는 형태로 모인 기업에서 이루어지는 역학을 알아보고 조직에서, 경영 시스템에서, 현장에서 그리고 인사에서 경영자가 역학을 어떻게 경영에 활용할 것인지를 알려준다. 2장-시장의 역학 기업의 발전을 좌우하는 자원은 고객의 수요다. 수요는 곧 매출을 의미한다. 매출이 가져다주는 자원이 없으면 기업은 발전하지 못한다. 고객의 수요를 창출하기 위한 전략과 사고의 모든 출발점은 고객이다. ‘고객의 니즈를 생각하고, 이를 만족시켜주는 제품을 효율적으로 고객에게 제공할 수 있는 구조를 어떻게 구축할 것인가’는 경영자가 가져야 할 기업 경영 전략의 원점이다. 시장에서는 어떤 역학이 발생하고, 그에 따라 고객의 수요는 어떻게 달라지는가를 알려준다. 3장-전략의 역학 경쟁 전략의 핵심은 차별화다. 다름을 통해 매력을 만들어내는 것이다. 차별화에는 작은 차별화와 큰 차별화가 있고, 전략의 차별화가 있다. 작은 차별화의 기반은 기술인 경우가 많고, 큰 차별화는 기업의 전략 자체를 차별화하는 것이다. 전략의 차별화는 경쟁자와 다른 분야에서 사업을 하는 등 전략 전체에서 독자 도선을 걷는 것이다. 이런 차별화 전략으로 성공을 거둔 대표적인 기업의 삼성의 휴대전화인데, 삼성은 일본 기업이 선택한 서비스 ? 첨단기술 ? 고가격 전략과 달리 해외 중심, 저자격 중심의 전략을 써서 일본의 10여 개 업체를 따돌리고 세계 시장 점유율을 높였다. 4장-자본의 역학 기업은 돈의 결합체이며 동시에 사람의 결합체다. 두 가지 결합체가 갖는 각각의 논리가 갈등을 일으킨다. 자본의 논리와 사람의 논리가 대립했을 때 이를 종합적으로 조정해야 기업이 유지될 수 있다. 종합적 조정은 경영자의 중요한 역할인데, 자본만을 중시하는 경영을 하면 사람이 따르지 않을 위험이 크고, 사람만을 바라보고 경영을 하면 자본의 압력에 붕괴될 위험이 있다. 주식 시장에서, M&A상황에서, 국경이 강화되는 글로벌 시장에서도 다양한 역학이 발생한다. 경영자는 돈과 정보, 사람의 움직임을 읽고 이들의 역학을 파악해서 결단해야 하는 것이다. 5장-사회와의 역학 기업은 홀로 꾸려나갈 수 있는 존재가 아니다. 구조적으로 사회와 다양한 관계 속에서만 살아갈 수 있다. 기업에서 일해주는 사람이 있기 때문에 일상의 업무가 가능하다. 거래처가 있기 때문에 사업을 할 수 있다. 제품을 사주는 고객, 즉 기업을 인정해주는 사람이 있기에 판매가 탄생한다. 판매는 기업이 경제적 존재로 살아가는 데 필요한 원동력인 원자(原資)를 마련해준다. 기업 스스로의 노력으로 시장에서 고객의 신임과 인정을 얻기도 하지만, 그런 노력과 무관하게 사회가 기업의 존재를 도와주는 것들이 있는데 사회적 인프라가 여기에 해당한다. 결국 기업은 사회로부터 생명을 부여받은 존재다. 사회적 역학은 기업이 사업 활동을 하는 지리적 장소에 공존하고 있는 지역사회 사람들과의 역학과 사회적 인프라를 제공해주는 정부와의 접점에서 발생한다. 이 사회와의 역학에 어떻게 대처하느냐는 경영자의 최대 과제 중 하나가 된다. 6장-개혁의 역학 기업은 때로 다양한 고착 상태를 거치면서 위기를 맞는다. 이 위기를 벗어나기 위해 기업들은 대대적인 경영 개혁을 시도하게 되는데, 고착 상태를 벗어나기 위한 경영 개혁에는 상당한 에너지가 필요하다. 이 때 경영자는 개혁 리더로서 개인적 리더십을 통한 에너지를 조직에 공급해야 하고, 개혁안의 내용을 효율적으로 조합해 개혁 내용의 각 요소간 상호작용에 의해 에너지가 자연적으로 창출되도록 해야 한다. 개혁 성공의 열쇠는 ‘이렇게까지 철저히 할 줄이야’를 ‘연속적’으로 단행하는 데 있다. “창업자의 경영 이념 외에 성역은 없다”고 선언하면서 마쓰시타전기산업을 개혁한 나카무라 구니오 사장의 사례는 경영자가 개혁을 생각할 때 가져야 할 자세와 장애 요소들을 점검하게 해준다. 7장-경영자의 결단 경영자는 도대체 누구를 위해 결단하고 도약하는 것일까. 경영자의 결단은 기업을 위한 결단이어야 한다. 그렇다면 회사는 누구의 것이며, 기업 경영은 누구를 위한 것일까. 경영자는 주주는 물론이고 ‘조직에서 일하는 사람들의 발전’을 위해서 결단해야 한다. 그래서 경영자는 ‘크고 깊게 생각하는 힘’을 가져야 하고, 다양한 사정을 받아들이고 불확실함이 남아 있음에도 위험을 감수하면서 행동에 나서는 자세와 사람을 통솔하고 포용하는 기량을 가져야 한다.

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