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[ 양장 ]

필립 코틀러, 페르난도 트리아스 데 베스 저/이주만 역 | 라이프맵 | 2011년 07월 07일 | 원제 : Winning at Innovation 첫번째 리뷰어가 되어주세요.

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품목정보

품목정보
발행일	2011년 07월 07일
쪽수, 무게, 크기	400쪽 \| 910g \| 16624330mm
ISBN13	9788962602777
ISBN10	8962602776

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책소개

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제1부 두더지게임과 모기장 1장 반전 드라마 : 기업의 발목 잡는 혁신 딜레마 혁신의 표적이 된 혁신 경영 신화와 재앙의 분기점에 서다 홈리스 프로젝트의 암울한 운명 창의성이 마스터키라는 착각을 버려라 변화와 효율의 팽팽한 줄다리기 관제탑 없는 아찔한 비행을 멈춰라 연계하라! 위로, 아래로, 옆으로 관찰, 통찰, 성찰 없이는 찰진 성과도 없다 2장 A-F 모델 : 턴어라운드를 위한 새 프레임 도전과 안전의 양날의 검 다루는 법 혁신 활동, 독립선언이 필요하다 지속적 혁신=개별 혁신 프로젝트의 총합 새로움은 요소가 아니라 배치에 있다 자유자재로 변신?합체하는 경영의 트랜스포머 3장 도발의 퍼포머 A : 숨을 불어 넣다 활성자, 변화 기폭장치 누르는 유격대 혁신 프레임워크 _ 활동 영역 규정하기 혁신 가이드라인 _ 지침 마련하기 혁신 체크리스트 _ 점검표 작성하기 최적의 활성화 시나리오 짜기 4장 통찰의 퍼포머 B : 눈과 귀를 열다 탐색자, 시장 지형 정찰하는 척후대 혁신 진단 _ 탐색자(B) → 창작자(C) 기술 및 디자인 솔루션 _ 탐색자(B) → 개발자(D) 마케팅 공식 _ 탐색자(B) → 집행자(E) 다양한 정보 수집 기법과 방법 5장 창발의 퍼포머 C : 뼈대를 세우다 창작자, 혁신 아이디어 공략하는 돌격대 혁신 엔진 _ 창의적 인재의 조건 유레카! 창의성의 작동 원리 생각을 뒤집으면 세상이 뒤집힌다 아이디어에서 콘셉트로의 진화 6장 통섭의 퍼포머 D : 피를 돌게 하다 개발자, 닦고 조이고 기름 치는 공병대 형체 없는 꿈을 단단한 현실로 만들어라 실패하라! 일찌감치, 값싸게, 신속하게 핵심 기능을 선정하기 위한 솔루션 혁신 테스트 _ 실패 관리를 위한 안전망 7장 실행의 퍼포머 E : 손발을 움직이다 집행자, 결행 박약 토벌하는 기동대 노련함과 담대함의 헤게모니 쟁탈전 잔가지 쳐내고 줄거리에 집중하라 사전 구현 _ 불발탄에 대비하라 질주하라! 행동, 반복, 개선의 러닝트랙 8장 촉진의 퍼포머 F : 심박을 조율하다 중개자, 전체 프로젝트를 지휘하는 사령탑 취사선택(取捨選擇) _ 거르고, 버리고, 추리기 암중모색(暗中摸索) _ 교착 해소와 우선순위 결정 토영삼굴(兎營三窟) _ 위험 관리를 위한 대비책 매트릭스 활용 _ 무모한 단순함에서 벗어나라 9장 완전한 혁신에 이르는 길 경직성에 작별하고 역동성을 환영하라 A-F 모델로 혁신 프로세스 설계하기 A 1 _ 프로세스 디자인 사례 애플리케이션 2 _ 협력 임무의 세부 내용과 사례 제2부 반딧불과 번갯불 10장 최적의 플래닝, 최상의 로드맵 도약을 위한 청사진을 그려라 경영 불확실성 넘는 징검다리 혁신에 고정된 전선은 없다 결심만으로는 충분하지 않다 이기는 방식과 지키는 방식 잠재력의 최대치를 실현하라 11장 역전의 습관 : 평가가 곧 관리다 신속한 판단과 신중한 결정의 바로미터 전방위로 측정하라 _ 경제성, 강도, 효율, 문화 커스터마이즈 _ 기업에 꼭 맞는 평가 시스템 12장 메타모포시스 : 창의성 유전자 심기 창의적인 공기 속에서 숨 쉬게 하라 새로운 생각을 가로막는 조직적 장벽들 변혁의 핵이 되는 동기부여 통(通)하지 못하면 완성하지 못한다 13장 공정한 보상으로 기업을 춤추게 하라 아이디어와 실행을 부추기는 자극 돈으로 보상하는 것이 만능은 아니다 씨를 뿌려야 수확할 수 있다 약인가 독인가, 인센티브의 두 얼굴

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저자 소개 (3명)

저 : 필립 코틀러 (Philip Kotler)

관심작가 알림신청 작가 파일

노스웨스턴대학교 켈로그경영대학원 석좌교수이자 '마케팅의 아버지'라 불리는 세계적인 마케팅의 대가이다. 이 세상에 존재하는 그 어떤 마케팅 이론도 그의 그늘을 벗어나지 못한다. 그는 단순 판매기법이었던 마케팅을 경영과학으로 끌어올리며 전 세계 경영대학원에서 마케팅 교과서로 가장 많이 사용하고 있는 마케팅 교과서를 집필하였고, IBM, 아메리카은행, GE, AT&T 등에서 전문컨설턴트로 활동한 것을 비롯하여 세계적... 노스웨스턴대학교 켈로그경영대학원 석좌교수이자 '마케팅의 아버지'라 불리는 세계적인 마케팅의 대가이다. 이 세상에 존재하는 그 어떤 마케팅 이론도 그의 그늘을 벗어나지 못한다. 그는 단순 판매기법이었던 마케팅을 경영과학으로 끌어올리며 전 세계 경영대학원에서 마케팅 교과서로 가장 많이 사용하고 있는 마케팅 교과서를 집필하였고, IBM, 아메리카은행, GE, AT&T 등에서 전문컨설턴트로 활동한 것을 비롯하여 세계적인 기업들을 대상으로 마케팅 전략과 계획 수립, 마케팅 조직, 국제 마케팅 등에 관해 컨설팅을 해왔다. 2002년 미국 마케팅 학회로부터 마케팅의 1인자로 뽑혔으며, 최우수 마케팅 교육자 대상 등을 포함하여 수많은 상을 수상하였다. 「파이낸셜타임스」에서 뽑은 비즈니스 구루에 피터 드러커, 빌 게이츠, 잭 웰치와 함께 선정된 바 있다.

시카고 대학교와 MIT에서 각각 경영학 전공 석사와 박사 학위를 받았으며, 박사과정 후 하버드 대학교에서 수학을, 시카고 대학교에서는 행동과학을 연구했다. 현재 미국 노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원(Kellog School of Management) 마케팅 분야 석좌 교수로 재직 중이다. 그는 이 학교에 있으면서 켈로그 경영대학원이 <비즈니스 위크>로부터 '마케팅 최고의 명문'으로 선정되는 데 커다란 기여를 했다. 지금도 세계적인 기업의 고문으로 왕성하게 활동하면서 유럽, 아시아, 남아메리카 등 전세계를 누비며 활발한 강연과 컨설팅 활동을 벌이고 있다. 그리고 11차례에 걸쳐 명예 학위를 받았다. 현재 일리노이 주 에번스턴에 살고 있다.

미국 마케팅 협회(AMA)의 '수훈 마케팅 교육자 상', 유럽 마케팅 컨설턴트 및 세일즈 훈련자 협회의 '마케팅 우수상', AMA 학회 회원 선정 '마케팅 사상 지도자' 상, AMA의 '폴 컨버스 상', 세일즈 마케팅 임원 세계 모임의 '올해의 마케터'상 등 다수의 상을 수상하였으며, 「하버드 비즈니스 리뷰」의 '가장 영향력 있는 비즈니스 거장 50명'에 선정된 바 있다.

전 세계 경영대학원에서 마케팅 교과서로 가장 많이 사용하고 있는『마케팅 원리(Principle of Marketing)』, 『마케팅 관리론(Marketing Management)』(「파이낸셜 타임스」 선정 '역대 최고 경영서 50') 등 다양한 마케팅 관련 서적을 저술하였고, 그 밖의 저서로 『B2B 브랜드 마케팅』, 『미래형 마케팅』, 『마케팅 A to Z』, 『마케팅 리더십』, 『수평형 마케팅』,『카오틱스』 등이 있다. 특히 『마케팅 관리론』은 「파이낸셜 타임스」 선정 '역대 최고 경영서 50'에 포함되었다. 최고논문상을 받은 상당수를 포함해 「하버드비즈니스리뷰」 등의 주요 저널에 130편이 넘는 논문을 기고했다.

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저 : 페르난도 트리아스 데 베스 (Fernando Trias de Bes)

작가 파일

현대사회의 인간다움을 고민하는 경제학자. 경제와 사람을 떨어질 수 없는 관계로 보고, 경제 시스템하에 현대인이 겪는 소외와 해결책을 다양한 매체를 통해 전하고 있다. 스페인 에사데(ESADE) 비즈니스스쿨과 미국 미시간대학교에서 경영학 학사 및 MBA 학위를 받은 만큼 본체는 경제학자이지만, 매일 글을 쓰는 작가이기도 하다. 마케팅 리서치 및 컨설팅 회사 살베티&롬바르트(Salvetti&Llombart... 현대사회의 인간다움을 고민하는 경제학자. 경제와 사람을 떨어질 수 없는 관계로 보고, 경제 시스템하에 현대인이 겪는 소외와 해결책을 다양한 매체를 통해 전하고 있다.

스페인 에사데(ESADE) 비즈니스스쿨과 미국 미시간대학교에서 경영학 학사 및 MBA 학위를 받은 만큼 본체는 경제학자이지만, 매일 글을 쓰는 작가이기도 하다.

마케팅 리서치 및 컨설팅 회사 살베티&롬바르트(Salvetti&Llombart)의 공동 설립자로서, 휴렛팩커드, 메르세데스벤츠, 소니 등 전 세계 유수의 기업과 함께 일했으며, 다양한 기업체에서 강의하고 있다. 시대가 요구하는 창조적 정신과 혁신에 대한 메시지를 통해 조직의 변화를 이끌어내고자 노력한다.

주요 저서로는 72개국에서 번역 출판되어 500만 부 이상 판매된 세계적 베스트셀러 『행운(La Buena Suerte)』과 필립 코틀러와 공동 저술한 『라테랄 마케팅(Lateral Marketing)』, 『이기기 위한 혁신(Innovar para Ganar)』을 비롯해 창업자의 주요 실패 요인을 연구한 『창업자의 검은 책(El Libro Negro Del Emprendedor)』 등이 있다. 다양한 영화의 시나리오의 작가이자 감독으로서도 활약 중이며 그의 에세이와 소설은 40개 이상의 언어로 번역 출판되었다.

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역 : 이주만

관심작가 알림신청 작가 파일

서강대학교 대학원 영어영문과를 졸업했으며, 현재 번역가들의 모임인 (주)바른번역의 회원으로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『끌림』, 『괴짜들의 비밀』, 『탈출하라』, 『다시, 그리스 신화 읽는 밤』, 『처음으로 기독교인이라 불렸던 사람들』, 『심플이 살린다』, 『회색 코뿔소가 온다』, 『사장의 질문』, 『다시 집으로』, 『경제학은 어떻게 내 삶을 움직이는가』, 『나는 즐라탄이다』, 『모방의 경제학』, 『법은 왜 부... 서강대학교 대학원 영어영문과를 졸업했으며, 현재 번역가들의 모임인 (주)바른번역의 회원으로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『끌림』, 『괴짜들의 비밀』, 『탈출하라』, 『다시, 그리스 신화 읽는 밤』, 『처음으로 기독교인이라 불렸던 사람들』, 『심플이 살린다』, 『회색 코뿔소가 온다』, 『사장의 질문』, 『다시 집으로』, 『경제학은 어떻게 내 삶을 움직이는가』, 『나는 즐라탄이다』, 『모방의 경제학』, 『법은 왜 부조리한가』, 『케인스를 위한 변명』 등이 있다.

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책 속으로

아이폰을 선보인 애플(Apple)이나 인터넷상에서 경이적인 성공을 거둔 구글(Google)처럼, 획기적인 상품을 개발하거나 급진적 혁신을 이룬 기업은 각종 언론의 헤드라인을 장식하고 비즈니스 회의에서 모범사례로 추앙받는다. 전문가와 언론인들은 “저것이야말로 진짜 혁신”이라고 탄성을 지르며 극찬한다. 이런 종류의 제품과 서비스를 찬양하는 헤드라인을 오랫동안 접하면서 사람들은 혁신의 참뜻을 곡해한다. 혁신이란 세상을 깜짝 놀라게 하고 시장 법칙을 완전히 새롭게 쓰는 신상품이나 새로운 서비스 혹은 새 애플리케이션이라고 믿게 되는 것이다. 급진적 혁신이 다른 무엇보다 돋보이는 것은 사실이지만, 모든 혁신이 그래야 하는 것은 아니다. 사실 끊임없이 급진적 혁신을 이끌어내는 전략은 기업 입장에서 오히려 위험하거나 역효과를 초래할 수 있다. 엄청난 돈을 투자하지만 수익을 내기까지는 시간이 걸리기 때문에, 한판 도박을 하는 셈이다. ---p.23 사람은 누구나 변화에 저항하는 속성이 있음을 기억하자. 변화라고 하면 대개 일상 업무 외에 추가로 힘을 들이거나 또 다른 위험을 감수해야 한다고들 생각한다. 조직 구성원으로서 자기 몫을 충분히 하면서 일상 업무를 수행하고 있다고 생각하는 이들은, 어째서 추가로 수고를 들여야 하는지, 왜 또 다른 위험부담을 떠안아야 하는지 의문이 생길 것이다. 사람들에게는 변화를 기피하는 성향이 있고, 변화를 시도하면 어쨌든 한동안은 별로 좋은 일이 없을 거라 여긴다. 결과적으로 사람들은 현 상태를 유지하고픈 욕구와 기질 때문에 혁신과 개선 노력에 저항한다. 기업 입장에서 이런 사실이 뜻하는 바는 명확하다. 만일 아무도 변화와 혁신 프로세스를 가동시키는 임무를 맡지 않는다면, 조직원들은 일상 업무에만 매진하게 된다는 사실이다. 비즈니스 세계에서는 현상유지가 중요하기 때문에, 혁신적 기업이 소수인 까닭도 이해가 된다. ---p.38 활성자는 혁신 프로세스를 시작하는 사람 혹은 메커니즘이다. 혁신 활성자는 변화의 필요가 절실하지 않을 때에도 틀에 박힌 일상 업무와 시스템에서 한 걸음 물러나, 현상 유지에 만족하지 않고 현재의 시스템을 바꾸고자 기능한다. 효율성을 추구한다면 사람들을 감독할 필요가 있다. 그러나 혁신을 추구한다면 사람들을 ‘도발’해야 한다. 한 가지 엄연한 사실이 있다. 조직 내에서 혁신 프로세스를 시작하는 사람(또는 도구)이 없다면 혁신은 일어나지 않는다는 것이다. 혁신 프로세스를 시작하기 위해서도, 또 그 혁신 활동이 꾸준히 유지되도록 하기 위해서도 모든 기업은 혁신 활성자의 역할을 구체적으로 규정해야 한다. ---p.50 창작자 역할에는 어찌 보면 재미난 모순점이 하나 있다. 창작자는 분명 혁신 프로세스에 없어서는 안 될 중요한 역할자다. 창작자가 개입하기 전에 분명한 혁신 목표가 정해지고, 프로세스가 진행되고, 탐색자들은 이와 관련해 귀중한 정보를 끊임없이 제공한다. 그런데 개발로 이어지는 것은 없다. 실제 제품으로 구현되는 것은 없다. 연구개발부서나 제품개발부서로 넘어가는 도안이 나오지 않는다. 그러면 창작자는 어디에 있었는가? 그들은 처음부터 계속 아이디어를 생산하고 있었다. 이것이 문제다. 세상은 아이디어로 그득하다고 누군가 말했다. 하지만 아이디어 자체로는 별 가치가 없다. 중요한 것은 아이디어를 새롭고, 가치 있고, 적실하게 만드는 능력이다. 창작자들은 그저 아이디어만 내면 되는 사람이 아니다. 고객을 위한 가치를 창출할 수 있는 아이디어, 실현 가능한 아이디어를 제공해야 한다. ---p.111 아이디어의 세계에는 아무런 한계가 없다. 얼마든지 ‘불가능한 것’을 요구할 수 있다. ‘살이 빠지는 요구르트’ 또는 ‘자녀와 손자에게까지 적용되는 생명보험 상품’ 등 아이디어에는 한계가 없다. 반면 실제 제품과 서비스에는 한계와 제약이 수없이 따른다. 창작자는 이렇게 말할 것이다. “무한한 가능성과 기회가 열려있는 세계에 오신 것을 환영합니다.” 그러면 개발자는 이렇게 대꾸할 것이다. “한계로 점철된 현실 세계에 돌아오신 것을 환영합니다.” 실제로 이 두 영역은 현실에서 이렇게 부딪힌다. 그리고 혁신 가능성은 창작자와 개발자, 이 두 영역의 팽팽한 밀고 당김 속에서 향상된다. 꿈을 꾸지 않는 사람은 진보하지 못하고, 현실을 직시하지 못하는 사람은 좌절하게 된다. 혁신 프로젝트를 이끄는 데는 두 입장이 모두 필요하다. ---p.174 새로운 기업을 세워 프로젝트를 실행한다고 해서 그것이 현재 기업과의 완벽한 단절을 의미하지는 않는다는 사실을 기억하자. 『전략 혁신가를 위한 열 가지 규칙』을 집필한 고빈다라얀과 트림블은 혁신 프로젝트를 책임질 신생 기업이 모기업의 자산을 활용하는 방법에 대해 몇 가지를 권장한?. 이들의 말에 따르면, 파괴적이거나 급진적인 사업을 구축할 때 반드시 잊어버리고, 빌리고, 배워야 할 것이 있다. 모기업에서 절대적으로 믿는 진실을 잊어야 하고, 모기업이 지닌 자산 가운데 유용한 것은 빌려야 하고, 마지막으로 혁신 프로젝트를 진행하며 나온 초기 결과들과 시장의 반응을 보며 빠르게 배워야 한다. ---p.195 모든 시장 역사를 살펴보면 파괴적 혁신을 통해 시장이 창출되었음을 발견할 수 있다. 그러나 이후 시장을 성장시킨 것은 부분적 혁신이다. 기업 중에는 파괴적 혁신에 뛰어난 역량을 보여 새롭게 시장을 창출하는 데 탁월한 기업이 있다. 또 시장을 다시 발명할 능력은 부족하지만 다른 기업이 출시한 파괴적 제품에 변화를 주고 확장하는 데 재빠르고 능률적으로 대처하는 기업도 있다. 우리는 이런 기업들을 ‘빠른 2등 기업(fast second company)’이라 부른다. 한때 마이크로소프트는 빠른 2등 기업이었다. 그리고 애플은 소프트웨어 시장에서 보다 창의적이고 획기적인 신기원을 이룩하는 기업으로서 파괴적 혁신을 이끄는 기업이었다. 그러나 그 제품을 개선하고 확장하는 데는 마이크로소프트가 더 낫고, 더 빨랐기 때문에 결과적으로 더 높은 시장점유율을 기록했다. 이제 상황은 완전히 변했다. 애플도 교훈을 얻은 것이다. 일례로 애플은 출시 후의 제품 확장 전략, 즉 아이폰 앱스(iPhone Apps)를 제대로 갖추고 나서야 파괴적 혁신 제품(새로운 휴대전화)을 시장에 출시하게 되었다. 애플은 더 이상 타 경쟁사가 손쉽게 이득을 챙기도록 기반만 마련해주는 실수를 범하지 않는다.

---p.220

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출판사 리뷰

왜 모든 기업은 혁신의 벽에 부딪히는가? ‘혁신 딜레마’에 빠진 위기의 기업들에 던지는 경영 구루 필립 코틀러의 응급처방! “진화와 변혁, 한쪽에 치우치지 말고 모두 다 가져라!” 혁신의 퍼플오션을 제안하는 ‘시대의 석학’ 필립 코틀러의 목소리 필립 코틀러 교수가 ‘혁신의 재구성’이라는 화두로 돌아왔다. 혁신이 경영전략의 필수요소로 인식된 지는 꽤 시간이 흘렀지만, 오늘날 기업이 요구하는 바를 충족할 만한 단계까지는 발전하지 못했다. 파격적인 변화만을 추구하면 안정의 기반이 무너지고, 신중한 전진만을 고집하면 획기적인 도약이 없다. 때문에 기업의 미래를 열어나갈 책임 있는 위치에 있는 이들은 혁신의 방향성에 대해 갈팡질팡하고, 급기야 혁신의 효용 자체를 의심하기 십상이다. 오죽하면 혁신 경영 자체가 혁신의 표적이 되어, ‘혁신을 혁신하라’는 구호까지 나오는 실정이다. 이 같은 현상에 대해 코틀러 교수는 다음과 같이 진단한다. “혁신은 아직 죽지 않았다, 하지만 진화하지 않으면 무용지물로 전락할 것이다.” 이어서 혁신에 관한 기존의 패러다임을 전복시킬 새로운 대안을 처방한다. 바로 모기장처럼 촘촘한 ‘A-F 모델’을 포함하는 총체적 혁신 운영체제 ‘GRIP(그립) 모형’이다. 이는 지속적 개선과 창조적 혁신을 동시 추구하는 미증유 전략이다. 기러기와 거위의 선택, 종(種)의 운명을 가르다! “혁신에는 리스크가 따른다, 그러나 혁신하지 않으면 리스크가 더 크다” _피터 드러커 애초에 기러기(wild goose)와 거위(goose)는 같은 조상을 갖고 있었다고 전해진다. 하지만 한쪽은 날개를 발달시켰고, 한쪽은 엉덩이를 크게 키웠다. 아름답게 하늘을 나는 기러기와 뒤뚱거리며 집이나 보는 거위의 처지는 천양지차다. 이 두 종(種)의 상반된 운명은 개개의 인간, 나아가 기업들의 미래와도 같은 맥락에서 이해할 수 있을 것이다. 격동하는 글로벌경제 속에서 모든 기업은 매순간의 전략적 선택에 의해 사활이 결정된다. ‘거위는 결코 기러기가 될 수 없지만 기러기는 곧잘 거위가 돼버린다는 것’, 혁신에 무심하고 현상에 안주하기만을 바라는 게으른 기업들이 명심해야 할 부분이다. 변화가 파국으로 치닫지 않도록 통제하려면? 혁신의 뇌관이 될 ‘GRIP 모형’으로 전방위 마크하라! 21세기를 앞두고 미시건대학의 로버트 E. 퀸(Robert E. Quinn)은 “근원적으로 변하지 않으면 서서히 죽는다(Deep change or slow death)”고 선언했다. 그러나 기업을 둘러싼 치열한 환경이 광속으로 변하는 요즘 시대에는 “근원적으로 변하지 않으면 ‘빨리(fast)’ 죽는다.” 이처럼 ‘혁신’이라는 누구도 피해 갈 수 없는 화두 앞에서 오늘의 기업들은 저마다 진통을 겪고 있다. 한 마리를 잡으면 다른 구멍에서 연달아 솟구치는 두더지게임처럼, 한 부분을 혁신하면 다른 부분의 허술함이 적나라하게 드러나기 때문이다. 기술 혁신에 집중하면 마케팅 부문의 누수가 감지되고, 아이디어와 창의성 제고에 매진하다 보면 실행과 관리 부문이 취약해지는 식이다. 이에 코틀러 교수는 모기장처럼 촘촘한 총체적 혁신 운영체제(GRoss Innovation Platform ; GRIP)가 필요하다고 판단했다. 돌 하나만 잘못 쌓아도 공든 탑이 무너질 수 있는 것처럼, 혁신도 어느 한 부분이 삐끗하면 전체가 위태로워질 수 있기 때문이다. 이런 재앙을 방지하기 위해 이 책은 과거의 수익구조 및 기업가치를 유지?보수하는 ‘존속적 혁신’과 기존 주류 시장의 판도를 무너뜨리는 ‘와해적(파괴적) 혁신’을 망라하고 다양한 역할자(활성자, 탐색자, 창작자, 개발자, 집행자, 중개자)들이 전방위로 상호작용하는 혁신 프로세스, 즉 A-F 모델을 제시한다. 아울러 A-F 모델을 견고하게 둘러싼 혁신 계획, 혁신 평가 및 보상, 창의적 문화를 설명하는 GRIP(그립) 모형을 제안함으로써 무결점 기업 혁신의 새로운 장을 열 수 있도록 구성했다.

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