Name: 전략에 전략을 더하라
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전략에 전략을 더하라

마틴 리브스, 크누트 하네스, 잔메자야 신하 공저 / 문직섭 역 | 한국경제신문사(한경비피) | 2016년 07월 28일 | 원서 : Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach

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발행일	2016년 07월 28일
쪽수, 무게, 크기	356쪽 \| 642g \| 15222530mm

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전반적인 상태 새 상품에 가까움 겉표지 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 책등, 책배, 책아래위 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 닳은 흔적 없음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 거의 없음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적, 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 약간 헌 책 (사용감 약간 있음) 겉표지 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 접힌 흔적 있음 (1cm 내) 책등, 책배, 책아래위 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 닳은 흔적 약간 있음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 약간 있음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 약간 있음 (5페이지 이내) 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 헌 책 (사용감 많이 있음) 겉표지 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 없음 접힌 흔적 있음, 래핑 흔적 있음 정가 및 ISBN이 동일한 도서이나 표지 이미지 다름 책등, 책배, 책아래위 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 닳은 흔적 있음 책등 접힌 흔적 있음	전반적인 상태 있음 내지(면지) 내지 변색 있음, 얼룩 있음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 있음 (10페이지 이내) 찢어진 부분 있음 (1cm 내) 5페이지 이내 필기 및 밑줄 등 있음 (단, 참고서, 수험서는 매입불가) 제본탈착 없음 본문 읽기에 지장 없는 부록 및 구성품 없음 (세트도서 박스 등)
전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

판매자 : 마눌최고 4점 (5명 평가)

책소개

저자 소개 (3명)

저 : 마틴 리브스 (Martin Reeves)

작가 파일

보스턴컨설팅그룹(BCG) 뉴욕 사무소의 시니어 파트너이자 매니징 디렉터이며 브루스헨더슨연구소(Bruce Hendrson Institute) 소장이다. 이 연구소에서는 경영 세계 너머의 아이디어를 경영전략을 위한 실용적인 프레임워크와 도구로 전환하는 연구를 수행한다. 그는 오랜 기간 동안 경영전략의 새로운 아이디어를 개발하고 적용하는데 전념했다. 2008년 BCG 펠로우에 선정됐으며, 전략 문제에 관한 저서 출간... 보스턴컨설팅그룹(BCG) 뉴욕 사무소의 시니어 파트너이자 매니징 디렉터이며 브루스헨더슨연구소(Bruce Hendrson Institute) 소장이다. 이 연구소에서는 경영 세계 너머의 아이디어를 경영전략을 위한 실용적인 프레임워크와 도구로 전환하는 연구를 수행한다.
그는 오랜 기간 동안 경영전략의 새로운 아이디어를 개발하고 적용하는데 전념했다. 2008년 BCG 펠로우에 선정됐으며, 전략 문제에 관한 저서 출간과 강연을 활발히 하고 있다. 또한 연구와 클라이언트 컨설팅 서비스도 병행하고 있다. 그의 관심 분야는 셀프 튜닝 조직, 장수 기업, 제품의 범용화 현상, 전략과 지속 가능성, 경쟁 우위의 새로운 기반, 신뢰의 경제학, 적응 전략, 경영에 관한 발견적 교수법 등이다.
1989년 BCG 런던 사무소에 합류했으며 이후 도쿄로 옮겨 8년 동안 BCG 일본 사무소의 헬스 케어 분과 대표를 지냈다. 세계 각지의 기업과 산업 협회를 대상으로 전략과 조직 컨설팅 업무를 주도하며 글로벌 클라이언트 업무를 총괄했다.

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저 : 크누트 하네스 (Knut Haanæs)

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BCG의 시니어 파트너이자 전략 분과 글로벌 리더다. BCG 제네바 사무소 대표이기도 하며 오슬로 사무소 대표를 역임했다. 그는 가치 창조와 성장에 중점을 두며 다수의 산업 분야에 걸친 클라이언트를 상대로 전략 관련 컨설팅 업무를 수행했다. 지속 가능성에 대한 열정이 깊으며 세계경제포럼(World Economic Forum)과 세계자연보호기금(World Wide Fund for Nature, WWF)같은 국제기... BCG의 시니어 파트너이자 전략 분과 글로벌 리더다. BCG 제네바 사무소 대표이기도 하며 오슬로 사무소 대표를 역임했다.
그는 가치 창조와 성장에 중점을 두며 다수의 산업 분야에 걸친 클라이언트를 상대로 전략 관련 컨설팅 업무를 수행했다. 지속 가능성에 대한 열정이 깊으며 세계경제포럼(World Economic Forum)과 세계자연보호기금(World Wide Fund for Nature, WWF)같은 국제기구에서 근무했다. 지속 가능성에 대해 열정이 깊은데, 특히 지속 가능성이 혁신과 새로운 비즈니스 모델을 어떻게 이끌어낼 수 있을지에 많은 관심을 가지고 있다. 그리고 지속 가능성 전략 분야에 대한 BCG와 〈MIT 슬론 매니지먼트 리뷰〉 간의 협력 업무를 공동으로 담당하고 있다. 〈하버드 비즈니스리뷰〉와 〈MIT 슬론 매니지먼트 리뷰〉, 〈비즈니스 스트레터지 리뷰〉, 〈기업 금융 응용 저널〉, 〈유럽 매니지먼트 리뷰〉, 〈스칸디나비안 매니지먼트 리뷰〉 등에 20회 이상 글을 기고했으며 BCG 리포트 또한 다수 작성했다.
노르웨이 연구위원회(Research Council of Norway)의 상임이사로 재직했으며, BI 노르웨이 경영대학원의 부교수와 스위스 국제경영개발원(I MD)의 연구원을 역임했다. 노르웨이 경제경영대학원에서 경제학 석사 학위를 받았고 코펜하겐 경영대학원에서 전략부문 박사 학위를 취득했다. 이후 스칸디나비아 조직연구 컨소시엄의 후원을 받아 스탠퍼드대학교의 객원 연구원으로 재직했다.

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저 : 잔메자야 신하 (Janmejaya Sinha)

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BCG 아태지역 대표다. 미국과 영국, 아시아, 호주, 인도 등 광범위한 지역의 클라이언트들을 대상으로 대규모 조직의 변환, 전략, 지배 구조, 가족 경영 등을 포함한 다양한 이슈들에 관한 컨설팅을 했다. 인도 정부와 인도 준비은행, 인도 은행협회에서 설립한 다양한 위원회의 멤버로도 활동했으며, 현재 인도 경제인연합회(CII) 금융 부문 의장이다. 또한 언론에 활발하게 기고하는 한편, 세계경제포럼과 인도 산업연... BCG 아태지역 대표다. 미국과 영국, 아시아, 호주, 인도 등 광범위한 지역의 클라이언트들을 대상으로 대규모 조직의 변환, 전략, 지배 구조, 가족 경영 등을 포함한 다양한 이슈들에 관한 컨설팅을 했다. 인도 정부와 인도 준비은행, 인도 은행협회에서 설립한 다양한 위원회의 멤버로도 활동했으며, 현재 인도 경제인연합회(CII) 금융 부문 의장이다.
또한 언론에 활발하게 기고하는 한편, 세계경제포럼과 인도 산업연합회, 인도 은행협회, 인도 상공회의소연합, 인도 준비은행과 다른 미디어 행사에서 정기적으로 강연을 하고 있다. 《미래를 확보하라: 보스턴컨설팅그룹을 통해 승리하는 50가지 방법》의 공저자이며 ‘신흥 시장에서 실제로 일어나는 일’이라는 주제로 TED 강연을 했다. 2010년 〈컨설팅〉지는 그를 ‘세계에서 가장 영향력 있는 컨설턴트’ 25인 중 한 명으로 선정했다.
프린스턴대학교 우드로 윌슨 공공국제정책대학원(Woodrow Wilson School of Public and International Affairs)에서 박사 학위를 취득했으며, 케임브리지대학교 클레어칼리지에서 경제학 학사와 석사 학위를, 델리대학교 성(聖)스티븐스칼리지에서 역사학 학사 와 석사 학위를 받았다.

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역자 : 문직섭

고려대학교 경영학과를 졸업하고 미국 오리건주립대학에서 석사(MBA) 학위를 취득했다. (주)대우 미국 현지 법인에 10여 년간 근무하며 미국과 세계 각국을 대상으로 국제무역과 현지영업 업무를 수행했고, 현재 한국 내 중소기업의 해외영업 총괄 임원으로 재직 중이다. 글밥 아카데미를 수료한 후 바른번역 소속 번역가로 활동하며 비즈니스 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 경제·경영서 번역에 주력하고 있다. 《알수록 정치적인...

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책 속으로

경영 환경의 불확실성과 역동성이 커지는 데 자극을 받은 몇몇 학자들과 경영자들은 경쟁 우위와 심지어 이보다 더 광범위한 전략조차 그다지 적절하지 않다고 단언하거나 암시하는 의견을 밝히기도 했다. 사실, 전략은 그동안 늘 중요한 요소였다. 전략의 결과에 따라 재임 중인 경영자가 물러나는 빈도와 속도는 그 어느 때보다 높고 빨랐으며, 승자와 패자의 실적 차이는 항상 크게 벌어졌다. 많은 CEO들이 새롭게 떠오르는 경쟁자들을 뒤돌아보며 경계하고 있다. 자신의 기업이 차지하고 있는 지위를 그들이 약화시킬 수도 있고, 실제로 그렇게 하려고 노력하는 신흥 기업들이 많기 때문이다. 그러므로 기업이 처한 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 일이 더없이 중요해졌다. ---「전략 수립에도 전략이 필요하다」중에서 규모 면에서 불리하고 차별화하기도 어려운 카테고리에 속한 기업이라도 여러 시장에 걸쳐 있는 소비자들에게 가치를 부여할 수 있는 우월한 역량을 구축하고 활용하는 데 집중하면 때로는 승리를 거두기도 한다. 이런 역량들은 모방하기 어려워야 하며(아무나 흉내 낼 수 없고 대체 불가능한 역량), 의미가 있을 정도로 구분돼야 하고(흔치 않은 역량), 소비자에게 적합해야 한다(가치 있는 역량). 역량을 바탕으로 한 전략 방식의 훌륭한 사례로 앨런 조지 래플리가 이끄는 P&G가 추구하는 방향을 들 수 있다. P&G는 자신들이 보유한 마케팅과 공급망 관리의 핵심 역량을 활용해 방향제나 면도칼 같은 생소한 제품 분야에서 확고한 포지션을 차지하며 수년 동안 이들 사업 부문에서 고성장과 고수익을 실현했다. ---「대형화를 꾀하라」중에서 아멕스에 적용된 전략과 같은 재생적 전략은 혹독한 환경 속에서 운영되는 기업의 활력과 경쟁력을 회복시킨다. 이런 어려운 상황은 기업의 전략 수립 방식이 환경과 맞지 않는 고질적인 문제나 극심한 외부적 또는 내부적 충격 때문에 생겨날 수 있다. 외부 환경이 너무나 어려워서 현재의 사업 운영 방식을 지속할 수 없다면 자원을 보존하고 투입하는 방식을 변경하고 이후에 다시 성장을 향해 나아가는 것이 단순히 생존을 확보할 뿐만 아니라 결국 다시 번성할 수 있는 유일한 방안이다. 이런 상황에 놓인 기업은 먼저 악화되는 환경을 가능한 한 빨리 인식하고 이에 ‘대응’해야 한다. 그리고 재정적 활력이나 심지어 기업의 생존까지 방해하는 즉각적인 장애물을 과감하게 해결할 수 있는 ‘긴축’을 해야 한다. 이를 위해 핵심 사업에 집중하고 비용을 축소하며 자본을 보존하는 한편, 기업의 재생을 위한 다음 여정에 자원을 투입해야 한다. ---「생존을 확보하라」중에서 양손잡이 방식은 어렵다. 환경이 급변하거나 안정된 기간 모두에 서 자신이 속한 산업 평균보다 더 높은 성과를 계속 달성하는 기업들은 아주 적은 수에 불과하다. 이는 양손잡이 역량을 평가하는 한 가지 척도인데, 이렇게 적은 이유는 양손잡이 역량을 발휘하려면 완전히 상반된 사고방식과 행동방식을 결합해야 하기 때문이다. 하지만 양손잡이 방식은 중요한 가치를 지니고 있다. 양손잡이 역량이 강한 기업들은 2006~2011년 총 주주수익률 평균이 시장 평균보다 10~15퍼센트 높았다. 앞선 장들에서 전통적인 기존 사업 부문과 보다 새로운 적응형 사업 부문을 결합하는 텔레노르와 시간이 지나면서 한 전략 방식에서 다른 방식으로 전환하는 아멕스와 퀸타일즈 같은 기업들을 통해 양손잡이 역량의 중요성을 이미 살펴봤다.

---「다양한 색을 활용하라」중에서

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출판사 리뷰

왜 지금 다시 ‘전략’에 주목해야 하는가? 세계적 경영 전략 컨설팅사 보스턴컨설팅그룹이 제시하는 새로운 선택 프레임워크 ‘전략 팔레트’ 당신은 어떤 경영 전략을 가지고 있는가? 당신의 기업은 승리할 수 있는 전략이 있는가? 승리하는 전략을 가졌는데, 왜 시장에서 고전을 면치 못할까? 그렇다면 혹시, 당신의 전략이 잘못된 것은 아닐까? 오늘날 경영 환경은 세계화와 급격한 기술 발전, 경제적 상호연관성으로 인해 그 어느 때보다 빠르게 변화하며 불확실한 상황에 처해있다. 또한 경영 환경의 다양성과 범위가 계속 늘어남에 따라, 하나의 전략을 모든 환경에 적용할 수 없게 됐다. 즉, 기업이 처한 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 일이 더없이 중요해졌다. 소프트웨어 기업과 정유회사의 전략 수립법이 같을 리 없고, 블루 오션 전략이나 개방형 혁신 방식이 모든 기업 환경에 어울릴 수 없기 때문이다. 그렇지만 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 것은 어려운 과제다. 이는 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택할 수 있는 확실한 방법이 없기 때문이다. 전략 수립 도구나 프레임워크는 엄청나게 많아졌지만, 언제 활용하고 언제 활용하지 말아야 하는지 해답이 분명하지 않다. 그렇기에 경영자에게는 적절한 기업 전략을 도출하고 실행 방법을 찾을 수 있는, 신뢰할 만한 프레임워크가 간절하다. 세계적 경영 전략 컨설팅사 보스턴컨설팅그룹은 이 책 《전략에 전략을 더하라》에서 기업과 경영자들이 각각 처한 경영 환경에 꼭 맞는 전략을 선택할 수 있도록, 체계적으로 통합된 선택 프레임워크인 ‘전략 팔레트(Strategy Palette)’를 제시한다. 이 전략 수립법은 5년 동안 다양한 산업 분야의 150개 기업을 조사하고, 경영자들을 인터뷰하며, 지난 60년 간 산업 상황에 대한 자료를 분석하여 얻은 검증된 방법이다. 기업과 경영자들은 이 책을 통해 기업이 환경에 어울리는 전략 방식을 선택하고 각 방식을 언제 어떻게 실행할지 결정하며 환경과 전략의 치명적인 부조화를 피하는 데 도움이 되는 중요한 통찰과 실용적인 방법을 얻을 수 있다. 여기서 ‘팔레트’란 그림을 그릴 때 물감을 짜놓고 혼합하듯이, 전략 수립을 위한 여러 방식들을 한곳에 모아두고 환경에 따라 적절하게 선택하고 혼합한다는 의미다. 경영자들은 전략 팔레트의 5가지 기본 전략 수립 방식을 통해 현재 상황에 맞게 전략을 선택하고, 변화를 거듭하는 환경에 대처하기 위해 다른 여러 전략을 혼합할 수 있다. 마지막으로 전략 콜라주를 역동적으로 조정하는 전략적 접근법과 종합적 사고법을 터득하게 된다. 상황과 환경에 꼭 맞는 전략을 선택하라 모든 기업은 각자 상황에 맞는 최고의 경영 전략을 수립하고자 노력한다. 그러나 아이디어와 실행 방안이 서로 상반되는 경우가 많다. 이를테면 규모를 목표로 삼아야 하나, 아니면 신속성에 집중해야 하나? 블루 오션을 개척할 것인가, 승리하는 곳에 참여할 것인가? 아니면 지속 가능한 경쟁 우위는 완전히 포기해야 할까? 전략이란 본질적으로 문제를 해결하기 위한 행위다. 또한 최상의 전략 수립 방식은 현재 마주하고 있는 특정 문제에 따라 다르다. 즉, 환경이 전략 수립 방식을 좌우한다. 저자들은 기업에 적합한 전략 방식을 선택하려면 가장 먼저 자신이 속해 있는 환경에 대한 평가로 시작해야 한다고 말한다. 환경을 진단하고 나서 그에 적합한 수립 방식을 선택하고 적용할 수 있기 때문이다. 하지만 자신이 처한 경영 환경의 특징을 어떻게 알 수 있을까? 또, 승리하는 행동방식을 결정하는 데 가장 적합한 전략 수립 방식을 어떻게 선택할 수 있을까? 경영 환경은 ‘예측 가능성(환경 변화를 예상할 수 있는가?)’, ‘변형 가능성(혼자의 힘으로 또는 다른 이들과 협력해 환경을 변형할 수 있는가?)’, ‘혹독한 정도(버텨낼 수 있는 환경인가?)’의 3가지 측면에 따라 쉽게 구분할 수 있다. 이 측면들을 축으로 매트릭스를 만들어보면 ①전통적 환경 ②적응형 환경 ③예지적 환경 ④개척형 환경 ⑤재생이 필요한 혹독한 환경까지, 총 5가지 환경으로 뚜렷이 분류된다. 아울러 각 환경이 지닌 특성은 다음과 같다. 환경의 속성에 따라 수립 방법과 실행 방식이 달라야 하는 것은 당연하다. - 전통적(Classical) 환경: 예측할 수 있지만 변형할 수는 없다 기업들은 이미 확실하게 자리 잡고 경쟁 기반이 일정한 상태를 유지하는, 비교적 안정적이고 예측 가능한 시장에 있을 때 전통적 전략 수립 방식을 적용해야 한다. 쉽게 변하지 않는 이런 시장에서는 붕괴가 갑자기 일어날 위험이 없으므로 산업 환경을 있는 그대로 받아들일 수 있다. 보험에서 필수 소비재와 자동차 산업에 이르는 여러 산업들의 환경은 최근 수십 년 동안 대체적으로 전통적 형태에 속했다. - 적응형(Adaptive) 환경: 예측할 수 없고 변형할 수도 없다 경영 환경이 예측할 수 없고 변형할 수도 없는 상황에 놓여 있고 경쟁 우위가 오래가지 못할 수도 있는 경우, 기업들은 성공을 위해 환경에 적응할 준비를 신속히 해야 한다. 예측하기 어려울 뿐만 아니라 개척하기도 힘든 환경에서 기업이 운영될 때 적응형 전략 수립 방식이 적합하다. 테크놀로지 서비스 산업계처럼 끊임없이 변하는 환경에서는 적응형 전략 방식을 통해 새로운 기회와 상황에 지속적으로 적응할 수 있어야 한다. - 예지적(Visionary) 환경: 예측할 수 있고 변형할 수도 있다 하나의 기업이 산업을 창조하거나 재창조할 수 있고, 시장을 개발하거나 기존 시장을 파괴할 수도 있다. 이런 영향력 덕분에 어느 정도 예측 가능한 미래를 만들어낼 수 있다. 변형 가능한 환경, 그리고 이를 형성할 수 있는 기업의 시기 적절한 행동과 역량 덕분에 기업이 예측 가능한 환경에서는 예지적 방식이 적합하다. - 개척형(Shaping) 환경: 예측할 수 없지만 변형할 수는 있다 개척형 환경은 심하게 분열되고 미성숙 단계에 있는 역동적인 산업과 파괴된 지 얼마 되지 않은 산업, 신흥 시장 등에서 나타날 수 있다. 기업들은 진화 초기 단계에 있는 산업의 규칙을 작성하거나 재작성할 기회가 있을 때 개척형 전략을 적용해야 한다. - 재생이 필요한 혹독한(Renewal) 환경: 보유 자원이 심각하게 제한돼 있다 이런 어려운 상황은 기업의 전략 수립 방식이 환경과 맞지 않는 고질적인 문제나 극심한 외부적 또는 내부적 충격 때문에 생겨날 수 있다. 전략과 환경의 이런 부조화는 기업이 전략을 잘못 선택하거나, 아니면 환경이 변화했음에도 전략은 변경하지 않는 더 큰 이유로 발생할 수 있으며, 만성적으로 성과를 달성하지 못하는 결과로 이어진다. 불확실성 시대에 승리하는 전략의 변신 5가지 전략 환경에 맞는 전형적인 전략 수립 방식은 ①전통적 환경의 전략 수립 방식 ②환경 적응형 전략 수립 방식 ③환경 예지적 전략 수립 방식 ④환경 개척형 전략 수립 방식 ⑤재생적 전략 수립 방식으로 다시 구분된다. 《전략에 전략을 더하라》는 5가지 전략 환경과 그에 맞춤한 전략 수립 방식을 제안하면서 각 전략을 언제, 어떻게 사용해야 성공적으로 적용할 수 있는지 역시 밝힌다. 나아가 전략 팔레트상에 있는 또 다른 색이 아니라 5가지 기본색을 서로 혼합해 사용하는 콜라주 기법인 ‘양손잡이 전략 수립 방식’을 제시한다. 이 방식은 바로 다수의 전략 수립 방식을 특정 시기에 또는 연속해서 적용할 수 있는 종합 능력이다. 특히 CEO는 양손잡이 방식의 조직을 이끌고 전략 콜라주에 활력을 불어넣는 데 능숙해야 한다. 물론 이 실용적인 적용법들에는 전략을 체계적으로 수립하고 실행하는 방법을 비롯해 정보관리와 혁신, 기업 문화, 조직 구성, 리더십에 끼치는 영향을 포함한다. 그리고 각 방식을 실제로 적용하는 데 지침이 되는 조언과 유의해야 할 함정까지 제시하여, 독자가 잘못된 길로 빠지지 않도록 안내하는 것도 잊지 않았다. - 대형화를 꾀하라(전통적 전략) 먼저 예측 가능한 전통적 환경에서는 규모나 차별화 또는 성장 역량으로 차지한 우위를 바탕으로 하며, 종합적 분석과 계획을 통해 달성되는 포지션 전략이 적합하다. 전통적 환경의 기업들은 자신들의 환경을 바꿀 수 없다는 사실을 감안해 주어진 환경 내에서 최적의 포지션을 확보하려고 노력한다. 이와 같은 포지셔닝 전략은 큰 규모와 차별화, 역량을 바탕으로 이뤄질 수 있다. 이렇듯 전통적 환경에 속한 기업들은 산업 내의 경쟁 기반을 쉽게 바꿀 수 없기 때문에 자신들이 우월한 입지를 확보할 수 있는 매력적인 시장에서 최적의 포지션을 차지하려는 노력을 통해 승리를 구한다. 가령 기업의 규모가 커질수록 경쟁자에 비해 기업이 부담하는 원가는 낮아진다. 규모와 경험이 축적되면서 더 낮아진 원가는 가격을 낮추는 데 도움이 될 수 있고, 이는 또 매출 증가로 이어지며 선순환을 완성한다. 전통적 환경에 속해 있는 산업의 시장 주도자들에게는 규모가 보호막 역할을 한다. 산업이 안정적이므로 이 기업들이 규모의 우위를 계속해서 점점 더 강화할 수 있기 때문이다. 규모는 스스로 강화될 수 있는 혜택인 셈이다. - 신속하게 움직여라(적응형 전략) 적응형 환경의 경우, 급변하며 예측 불가능한 상황에서는 계획이 제대로 실행되지 않기 때문에 전략에 대한 끊임없는 실험이 필요하다. 기술과 소비자 요구, 경쟁 관계에 있는 제품, 또는 산업구조와 관련해 진행 중인 상당한 변화 때문에 정확하고 견고한 계획을 수립하지 못할 만큼 더 이상 예측을 신뢰할 수 없는 환경에 놓였을 때 환경 적응형 방식이 필요하다. 적응형 방식은 전통적 방식과 근본적으로 다르다. 계획에 중심을 두지 않고 단 하나의 전략만 존재하는 것이 아니며, 분석과 계획 수립보다 실험을 강조한다. 또 우위는 일시적이라고 생각하며, 목적이 아니라 수단에 집중한다. 이 방식의 적용이 말처럼 그렇게 쉬운 일은 아니다. 여기에는 변화의 시그널을 읽고 이해하며 최상의 기회 또는 취약점이 있는 부분에 집중된 실험 포트폴리오를 관리하는 과정이 포함된다. 변화의 시그널 포착과 실험을 장려하고, 외부 지향성, 상향식 계획 수립, 민첩하고 유연한 조직 구성에 따른 선택을 촉진하는 데 주목한다. 미리 설정된 목표들이 없기 때문에, 전략은 생성과 진화를 반복한다. - 선도자가 돼라(예지적 전략) 예지적 환경에서는 새로운 시장을 도입하거나 기존 시장을 무너뜨리는 데 앞장서는 기업들이 승리한다. 예지력을 갖춘 기업은 획기적인 신제품이나 비즈니스 모델을 도입하는 선도자가 됨으로써 성공에 이른다. 예지력을 지닌 경영자는 불확실한 환경에서 새롭게 세분화된 시장을 만들어 내거나 기존 시장구조를 무너뜨릴 수 있는 확실한 기회를 포착한다. 기회가 생기고 나서 다른 경쟁자가 최초로 반응할 때까지 짧은 순간만 존재하기 때문에 타이밍이 무엇보다 중요하다. 수요 측면에서도 타이밍은 중요한데, 너무 서두르면 잠재적 소비자들이 기업의 비전을 받아들일 준비를 미처 못 할 수 있기 때문이다. 반대로 너무 늦으면 기업이 모방자나 추종자로 보일 수 있다. 비록 이 방식이 모험적 스타트업과 가장 많이 관련돼 있기는 하지만, 이미 확실하게 자리 잡은 대규모 기업들도 이 방식에 익숙해질 필요가 점점 더 많아진다. 대규모 기업이 소규모 아웃사이더로 말미암아 혼란에 빠지는 경우가 더욱 빈번해지므로 이들 대기업은 규모가 작은 예지적 기업에 대응하고, 더 나아가 상황이 나아지면 선제적 공격을 할 수 있도록 최소한 이들의 사고방식은 알아야 한다. - 조정자의 역할을 수행하라(개척형 전략) 산업의 개발 초기, 즉 시장의 규칙이 아직 정해지지 않았으며 산업이 거대해지고 매력적인 형태로 성장할 가능성이 있는 시점에서 산업을 개척하거나 재형성할 수 있는 특별한 기회를 잡는 기업도 있다. 이런 기회를 활용하려면 기업 혼자 힘으로는 산업을 개척할 수 없다. 다른 이해관계자들과의 협력을 허용하는 동시에 요구해야 한다. 개척형 환경에 놓인 기업들은 협력을 통해 다른 이해관계자들의 행동을 세밀하게 조정함으로써 자신들에게 유리한 산업 환경을 형성할 수 있다. 이해관계자들의 ‘참여를 유도’해 적합한 시점의 미래 비전을 공유한다. 그리고 협력을 ‘조정’할 수 있는 기반을 구축한 뒤, 기반의 규모를 확대하고 유연성과 다양성을 유지하며 기반과 그에 관련된 이해관계자의 생태계를 ‘진화’시킨다. 이 방식은 개별 기업이 아니라 기업이 속한 생태계에 주목하며 경쟁만큼이나 협력을 중요시한다는 점에서 전통적 방식이나 적응형 방식, 또는 예지적 방식과는 확연히 다르다. - 생존을 확보하라(재생적 전략) 마지막으로 외부 환경이 너무나 도전적이어서 현재의 사업 운영 방식을 지속할 수 없는 환경을 맞닥뜨릴 수 있다. 이러한 재생이 필요한 혹독한 환경 조건에 처한 기업들은 과감하게 진로를 변경하는 것이 생존뿐만 아니라 번성할 기회를 다시 확보할 수 있는 유일한 방안이다. 악화되는 환경을 가능한 한 빨리 인식하고 이에 ‘대응’해야 한다. 가장 먼저 자원을 절약하여 생존력을 확보할 수 있는 곳에만 활용하고, 그 후 나머지 4가지 전략 수립 방식 중 성장에 활기를 불어넣고 장기적 번영을 보장할 수 있는 방식을 선택해야 한다. 《전략에 전략을 더하라》는 다양한 경영 환경에 따라 효과적인 전략 수립과 실행의 방식이 근본적으로 어떻게 달라지는지 짚어주고, 여러 환경 조건에서 사업을 운영하는 거대 기업이 얼마나 능숙하게 다양한 전략 방식을 순차적으로 또는 동시에 적용해야 하는지 증명하고 있다. 저자들은 ‘전략 팔레트’가 전략 수립뿐만 아니라 추구하는 결과에 이르는 사고와 행동의 전체 순환 과정을 위한 도구라는 점을 역설하고 있다. 더불어 행동 과정에 사고를 결합시켜 정보를 활용하고, 선택한 전략 방식에 일치하는 형태로 혁신하고, 조직을 구성해 경영할 수 있어야 생존할 수 있음을 설명한다. 디지털 기술혁신과 세계화, 그리고 다른 변화의 동인들은 계속 발생할 것이다. 기업이 직면할 환경의 다양성이 지속될 가능성이 크고, 심지어 더욱 심해질 수도 있다. 이제 더 이상 변화가 심하지 않은 사업 부문에서 관리자가 정적인 지식과 기량을 활용해 승진하면서 자신의 커리어를 시작하고 마치는 시대는 지났다. 이 책은 독자들이 이 변화무쌍한 환경에서 전략 팔레트를 능숙하게 활용하여, 더 많은 가치를 창출하고 자신과 기업의 커리어를 성공적으로 발전시킬 수 있도록 도울 것이다. 추천의 글 비즈니스 세계는 앞으로 유례없는 방식으로 변환될 것이고, 그 결과 완전히 새로운 전략적 사고를 해야만 한다. 이 책은 이런 신세계에서 성공하려는 경영자에게 필요한 개념적 도구를 제공한다. - 클라우스 슈밥, 세계경제포럼 회장 · 《제4차 산업혁명》 저자 저자들이 제시하는 ‘전략 팔레트’는 복잡한 글로벌 비즈니스 세계에서 성공에 이를 수 있는 핵심 방식을 능숙하고 알기 쉽게 설명한다. 전략 방식의 선택에 대해 명쾌하고 포괄적으로 설명하는 이 책은 새로운 전략과 실행의 방식을 구하는 경영자의 필독서다. - 이안 리드, 화이자 회장 · CEO 《전략에 전략을 더하라》는 전략과 실행에 관한 흥미진진하고 시기적절한 가이드북이다. 전략이 환경에 따라 어떻게 달라져야 하는지 설명하며, 특히 예측 불가능한 환경에서 기업들이 의사 결정권과 자원 배분 권한을 자체적으로 조직된 팀에 위임하고 소비자를 위한 가치를 창출할 수 있도록 모든 직원들을 격려해야 하는 이유를 설명한다. - 장루이민, 하이얼 창업자 · 회장 · CEO 모든 문제를 해결할 수 있는 레시피 또는 도구를 제안하고 전략 이슈를 지나치게 단순화하지 않는 경영서가 마침내 출간됐다. 이 책은 이전 책들과 달리 서로 다른 비즈니스 맥락의 다양성을 정확히 인정하고 이 복잡성을 헤쳐 나가 활용할 수 있는 엄격한 프레임워크를 제시한다. - 마르코 아이롤디, 베네통 그룹 CEO CEO와 그들이 이끄는 경영 팀이 오늘날의 급변하는 경영 환경 속에서 적합한 전략 방식을 선택할 때 도움을 줄 수 있는 책이 마침내 나왔다. 필독서로 적극 추천한다. - 디팍 파렉, 인도 주택개발금융공사(HDFC) 회장

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