Name: 하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신
Rating: 9.0 (20 reviews)
Author: 클레이튼 크리스텐슨 등저/최성옥 역

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하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신

클레이튼 크리스텐슨 등저/최성옥 역 | 매일경제신문사 | 2019년 11월 18일 | 원제 : HBR's 10 Must Reads on Business Model Innovation 리뷰 총점9.0 정보 더 보기/감추기

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하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신

품목정보

품목정보
발행일	2019년 11월 18일
쪽수, 무게, 크기	248쪽 \| 432g \| 15021515mm
ISBN13	9791164840465
ISBN10	1164840460

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저자 소개 (2명)

등저 : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen )

관심작가 알림신청 작가 파일

파괴적 혁신 이론의 주창자이자 최고 권위자. 기술 이노베이션, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 역량의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. 『혁신기업의 딜레마』 등 파괴적 이노베이션 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적 경영사상가로 명성을 얻었다. 브리검영대학과 옥스퍼드대학에서 경제학을 전공했다. 하버드경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 하버드대학에서 가르쳤다. 보스턴... 파괴적 혁신 이론의 주창자이자 최고 권위자. 기술 이노베이션, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 역량의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. 『혁신기업의 딜레마』 등 파괴적 이노베이션 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적 경영사상가로 명성을 얻었다.

브리검영대학과 옥스퍼드대학에서 경제학을 전공했다. 하버드경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 하버드대학에서 가르쳤다. 보스턴컨설팅그룹에서 컨설턴트로 일했고, 매사추세츠공과대학 교수들과 함께 신소재 개발회사 CPS테크놀로지스를 세워 회장을 지냈으며, 제자들과 함께 컨설팅회사 이노사이트와 벤처캐피털회사 이노사이트벤처스 등을 세워 경영했다. 로널드 레이건 전 미국 대통령 재임 시절에 백악관 정책연구원으로 활동하기도 했다.

[하버드 비즈니스 리뷰]에서 가장 훌륭한 논문을 써낸 저자에게 수여하는 맥킨지상을 5회 수상했다. 경영학계의 오스카상이라 불리는 [싱커스 50]이 선정한 세계 최고 경영사상가 50인에 2회 연속 이름을 올렸다. 국내에 그의 저서 중 『파괴적 혁신 4.0』『성장과 혁신』『이노베이터 DNA』 등이 번역되어 호평을 받은 바 있다. 2020년 1월 23일 향년 67세로 별세했다.

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역 : 최성옥

관심작가 알림신청 작가 파일

고려대 영어교육과를 졸업하고 원서의 감동을 고스란히 담아내는 삶을 꿈꾸며 번역가로 입문했다. 글밥아카데미 수료 후 번역의 길에 들어섰고 현재는 바른번역에서 영어 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신』, 『좋은 일자리의 힘』, 『불렛저널』등이 있다. 고려대 영어교육과를 졸업하고 원서의 감동을 고스란히 담아내는 삶을 꿈꾸며 번역가로 입문했다. 글밥아카데미 수료 후 번역의 길에 들어섰고 현재는 바른번역에서 영어 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신』, 『좋은 일자리의 힘』, 『불렛저널』등이 있다.

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책 속으로

아메리칸 익스프레스의 이야기처럼, 성공적인 비즈니스 모델은 기존의 다른 대안들보다 훨씬 훌륭한 방법을 제시한다. 즉, 특정 고객 집단에 더 좋은 가치를 제공하거나 오래된 기존 방식을 완전히 바꾸고, 다음 세대의 기업가들에게 뛰어넘을 표준을 제공한다. 오늘날 여행 가방에 신용장을 가득 채운 채 휴가를 떠나는 사람은 아무도 없다. 파고의 비즈니스 모델은 게임의 규칙을 바꿨고, 이 경우에는 여행의 경제학을 바꾼 셈이다. 모든 강력한 비즈니스 모델이 그렇듯, 여행자수표는 단순히 기업 간 수입을 이동시키는 데서 그치지 않고 추가 수요를 창출했다. 사람들은 수십 년 동안 돈을 찾을 때 여행자수표를 쓰곤 했다. 여행자에게 훨씬 더 큰 편리함을 주는 새로운 기술, 즉 ATM이 나타나기 전까지 말이다. --- 「1장 ‘비즈니스 모델이 중요한 이유'」중에서 이제 모든 사람들이 비즈니스 모델 혁신을 이야기하고 있다. 그러나 많은 기성 기업의 임원진이 변화를 꽤하고는 있지만, 그들은 비즈니스 모델 혁신을 통해 새로운 성장 돌파구를 찾는 일이 너무나 어렵다고 호소한다. 이들이 난항을 겪는 이유는 무엇일까? 우리의 연구 결과에 따르면, 두 가지 원인이 있다. 첫째, 이들은 비즈니스 모델이라는 개념을 명확하게 정의하지 못했다. 어려움을 겪는 기업들 중 비즈니스 모델 개발의 역학과 프로세스를 공식적으로 연구한 사례는 거의 없었다. 둘째, 자사의 기존 비즈니스 모델을 제대로 이해하고 있는 기업이 극히 적었다. 즉 기존 비즈니스 모델 개발의 근거, 기업 간 의존관계, 강점과 한계를 제대로 이해하지 못하고 있던 것이다. 그래서 그들은 기업이 핵심 비즈니스를 언제 활용할 수 있는지, 성공하기 위해 새로운 비즈니스 모델이 언제 필요한지를 파악할 수 없었다. --- 「 2장 ‘비즈니스 모델을 재창조하라'」중에서 아래의 질문들을 활용하여 비즈니스 모델을 재창조하는 것이 의미 있는 결과를 도출할 수 있는지 점검해볼 수 있다. 다음 네 가지 사항에 모두 해당한다면 성공적인 비즈니스 모델 재창조를 이뤄낼 가능성이 크다. ?집중적으로 공략하고 주목할 만한 고객가치제안이 담긴 과제를 찾아냈는가? ?과제를 해결하기 위한 필수적인 4가지 요소, 즉 고객가치제안과 수익 공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스를 효율적으로 결합하는 모델을 개발할 수 있는가? ?기존의 비즈니스에 부정적인 영향을 주지 않는 새로운 비즈니스 개발 프로세스를 만들 수 있는가? ?새로운 비즈니스 모델이 경쟁업체를 무너뜨릴 만큼 강력한가? --- 「2장 ‘비즈니스 모델을 재창조하라'」중에서 현재의 비즈니스 모델이 만드는 발전이 줄어들 때, 그게 가장 분명한 지표입니다. 기업이 판매하는 제품이나 서비스를 강화할 새로운 방법을 찾는 게 어렵다면, 비즈니스 모델을 검토해봐야 합니다. 두 번째는 고객들이 새롭게 나타난 경쟁 업체의 대안을 점점 받아들일 때입니다. 그리고 마지막으로, 재무 수치나 다른 성과 지표에서 가시적인 하락이 보일 때입니다. 이렇듯 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않음을 알 수 있는 증거는 많지만, 대체로 간과되거나 묵살되죠. 대부분 기업의 최고 임원진은 기존 비즈니스 모델의 성공으로 그 자리에 안착한 사람들입니다. 그들에게는 비즈니스 모델의 지속성에 의문을 제기할 의지가 적을 수밖에 없어요. 그래서 새로운 모델 도입에 거부 반응을 보이고, 기존 모델로 어떻게든 버텨보려고 필사적이죠. 그러다 너무 늦게, 그리고 변화가 훨씬 더 고통스러울 때에야 비로소 변해야 한다는 인식을 갖게 됩니다. --- 「3장 ‘위기에 처한 비즈니스 모델 소생시키기'」중에서 아마존이 초기에 성공할 수 있었던 이유는 ‘생산자 직송 모델’을 활용했기 때문이다. 아마존은 100만 종이 넘는 책을 판매했지만, 아마존 창고에 쌓여 있는 재고는 가장 인기 있는 책 2,000종 정도가 전부였다. 나머지 책은 아마존이 책 도매업체나 출판사에게 주문을 넣고, 제품을 받아 포장하여 고객에게 직접 배송했다. 즉, 아마존의 네트워크와 연결된 도매업체와 출판사가 독립적으로 재고를 관리했다. 아마존이 아닌 도매업체와 출판사가 예상 수요를 알지 못한 채 책을 취급하는 위험을 떠안은 것이다. 창업 초기 규모도 작고 자금도 부족했던 아마존은 카탈로그 내에 있는 모든 책을 재고로 보유할 수 없었다. 반면 좀 더 큰 도매업체들은 아마존과 다른 작은 소매유통업체 수천 곳의 수요에 따라 공급을 맞출 수 있었다. --- 「4장 ‘비즈니스 모델 혁신으로 가는 네 갈래 길'」중에서 가장 혁신적인 테크놀로지일지라도 시장의 요구와 연결되지 않으면 산업에 대변혁을 일으키는 비즈니스 모델이 될 수 없다. 그렇다면 성공적인 비즈니스 모델은 어떤 특징을 가질까? 우리는 언론사에 언급된 횟수를 토대로 새로운 비즈니스 모델을 출시한 기업 40곳을 선정해 검토했다. 40개의 기업 모두 잠재력을 가진 듯 보였지만, 정작 성공한 기업은 일부였다. 우리는 성공적인 모델에서 반복적으로 나타나는 특성 여섯 가지를 찾아냈다. 여섯 가지 특성 모두를 갖춘 기업은 없었지만, 이 특성을 많이 지니고 있을수록 혁신을 이룰 가능성이 높았다. 여섯 가지 특성은 다음과 같았다. (1) 맞춤형 제품이나 서비스, (2) 폐쇄형 루프 프로세스, (3) 공유 경제, (4) 사용량 기반 가격 결정, (5) 더 협력적인 생태계 구축, (6) 민첩성과 적응성이 높은 조직 --- 「5장 ‘첨단 테크놀로지와 비즈니스 모델 연결하기'」중에서 호르헤 에라우드와 리 레든은 블루 리버 테크놀로지라는 기업을 창업했다. 그들에게는 상업 공간에서 쓸 잔디 깎기 로봇을 만들겠다는 비전이 있었다. 그러나 10주 동안 100명이 넘는 고객과 직접 만나 이야기를 나눈 후, 그들은 최초 목표 고객 골프장이 그들의 제품을 좋아하지 않는다는 사실을 깨달았다. 반면 농장에 갔을 때는 새로운 고객을 찾아냈다. 농부들과 인터뷰하며 그들이 화학제품을 사용하지 않고 잡초를 죽일 수 있는 자동화된 방법을 찾고 있다는 사실을 알아낸 것이다. 따라서 이들은 최초 계획과 달리 농부들의 수요를 충족시키는 것으로 사업 방향을 틀었다. 그 후 10주 만에 블루 리버는 시제품을 만들어 시험을 거쳤고, 9개월 후 이 회사는 벤처 자금으로 300만 달러가 넘는 금액을 받았다. 그리고 이후 9개월 만에 상용화 제품을 만들었다. --- 「7장 ‘실리콘밸리를 지배하는 창업 규칙, 린 스타트업'」중에서 플랫폼은 규칙과 구조로 이뤄진다. 플랫폼 소유자는 이 둘을 얼마나 개방할 것인지 결정해야 한다. 개방된 구조라면 참여자들이 앱 개발 도구 같은 플랫폼 자원을 이용하여 새로운 가치를 만들 것이다. 개방된 관리방식의 경우 소유자가 아닌 참여자도 플랫폼의 거래와 보상 공유 규칙을 만들 수 있다. 규칙을 누가 정하는지 와는 상관없이, 정당한 보상 체계가 있어야 한다. 구조를 개방해 놓고 정작 보상은 공유하지 않으면, 잠재적 플랫폼 참여자인 능력 있는 앱 개발자들은 참여할 동기를 잃는다. 선택이 고정되어 있는 것은 아니다. 비교적 폐쇄된 구조와 관리방식으로 시작한 플랫폼이 후에 새로운 유형의 인터랙션을 도입할 때 개방하기도 한다. 그러나 모든 플랫폼은 생산자와 소비자가 서로 아이디어와 자원을 공유하도록 유도해야 한다. 외부인이 플랫폼에 가치 있는 지식재산을 가져오도록 고무하는 것이 효과적인 관리방식이다. 페이스북이 징가Zynga가 팜빌FarmVille을 들여오도록 한 것이 좋은 관리 방식의 예라고 할 수 있다.

--- 「8장 ‘파이프라인 기업을 집어삼키는 플랫폼'」중에서

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출판사 리뷰

파괴적 경쟁에서 업계의 판도를 바꾸고 혁신을 이루는 비즈니스 모델링 기법 “벤처 캐피탈리스트가 기술을 믿고 투자한다면 실패할 것이다. 하지만 새로운 비즈니스 모델을 믿고 투자할 때는 성공할 것이다.” - 밥 히긴스, 하일랜드 캐피탈 파트너스Highland Capital Partners의 창업자 훌륭한 비즈니스 모델은 산업을 재편성하고 놀랄 만한 성장을 만들어낸다. 그러나 산업 분야를 막론하고 많은 기업의 경영진은 비즈니스 모델 혁신을 통해 성장 돌파구를 찾는 일이 너무나 어렵다고 호소한다. 이들이 난항을 겪는 이유는 무엇일까? 그들 대부분이 자사의 기존 비즈니스 모델조차 충분히 이해하지 못하기 때문이다. 그러므로 비즈니스 모델의 변화가 필요한 시기나 방법 또한 알지 못한다. 이 책에는 쉴 새 없이 변화하는 기술 트렌드와 시장 수요에 맞춰 비즈니스 모델을 구축하고, 운영하는 데 필요한 체계적인 로드맵을 담았다. 현재 비즈니스 모델의 한계를 넘어 새로운 영역으로 진입하고자 하는 이들이라면 필요한 모든 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 기업 대부분이 임시방편으로 필요에 따라 그때그때 모델 혁신을 시도하고, 결국 수익성과 생산성을 개선하는 효율적인 방법을 제때 찾지 못한다. 책의 1장부터 3장까지는 성공적인 비즈니스 모델의 필수 구성요소가 무엇인지 파악하고, 모델 개발의 역학을 이해하는 데 도움이 되는 글을 담았다. 체계적으로 비즈니스 모델 구성요소를 파악한다면, 핵심 자원과 핵심 프로세스를 통해 현재 비즈니스 모델의 가치 제안이 얼마나 수익성을 충족하는지 파악하고 기존 모델에 얼마큼의 수정이 필요한지, 새로운 모델 설계에 필요한 것은 무엇인지 판단할 수 있을 것이다. 4장에서는 재정난에 시달리던 아마존의 초기 성장 역사를 낱낱이 해부하며 아마존이 기업의 매출과 비용, 위험을 개선하고 폭발적으로 성장할 수 있었던 전략이 무엇이었는지 들여다본다. 위험이 분산된 포트폴리오를 만들고, 의사결정을 내리는 결정적 시기는 언제여야 하는지, 누가 결정권자가 되어야 하는지 등을 배울 수 있을 것이다. 7장에서는 실리콘밸리에서 탄생하여 현재 많은 산업을 지배하는 창업 규칙이 된 ‘린 스타트업’의 현주소를 알아본다. 세상을 움직이는 실리콘밸리의 유니콘 기업들 또한 신규 벤처일 때 린 스타트업을 활용했다. 최소 기능 제품을 만들어 피드백을 수용하여 제품을 재설계하는 과정을 거치는 린 스타트업 기법은 IT 기업뿐 아니라, 기업가적 경제를 일으키고 싶은 모든 산업의 기업에 꼭 필요한 전략이다. “플랫폼을 지배하는 자가 비즈니스를 지배하게 될 것이다.” 이제는 낯설지 않은 이야기다. 실제로 많은 플랫폼 기업들이 다양한 산업에서 기존의 지배적인 기업의 자리를 전복하고 비즈니스를 지배하고 있기 때문이다. 책의 8장과 9장에서는 빠르게 시장을 장악하는 플랫폼 비즈니스 생태계를 낱낱이 분석했다. 생산자와 소비자를 결합하는 플랫폼 비즈니스와 일반 비즈니스의 규칙은 완전히 다르다. 플랫폼을 구성하는 중대한 자산과 자원은 무엇인지, 외부 인터랙션은 어떤 방향으로 흘러가야 하는지, 생태계 가치를 극대화하는 방안은 무엇인지, 우버와 에어비앤비 등 다양한 산업의 사례를 바탕으로 풀어낸다. 10장에서는 비즈니스 모델을 효율적으로 운영하는 것에서 한 걸음 더 나아간다. 바로, 여러 개의 비즈니스 모델을 운영하는 일이다. 기업이 한 단계 더 도약하기 위해서는 두 개 이상의 비즈니스 모델을 운영해야만 할 때가 온다. 세 개의 비즈니스 모델을 효율적으로 운영하여 엄청난 성장률을 기록했던 남미의 란 항공 사례를 통해 다중 모델을 운영할 때 반드시 알아야 할 것들과 각 모델의 효율성을 극대화하는 방법을 배워본다. 11장에서는 저소득층 고객을 위한 소셜 비즈니스 모델에 관해 이야기한다. 수익과 효율을 최우선으로 보지 않고, 본질에 충실하며 고객을 최우선으로 하는 소셜 모델이 어떻게 오히려 기업에 이득이 되는 다양한 파급효과를 불러오는지에 주목한다. 훌륭한 소셜 모델은 단순히 제작 단가를 낮춰 단기적으로 기업 이득을 높이는 꼼수를 벗어나 장기적으로 기업의 브랜드 평판을 높이고, 동시에 소비자 접근성을 높이며 획기적인 제품/서비스 혁신을 만들어낸다. 저성장 시대에 한 번도 생각해보지 못한 새로운 비즈니스 사고방식을 가질 수 있을 것이다. 혁신을 이끄는 비즈니스 모델은 충족되지 못한 필요를 만족하게 하는 신제품이 될 수도 있고, 고객에게 제품을 제공하는 프로세스를 혁신하여 더 나은 판매와 유통 방식을 찾아내는 것일 수도 있다. 제품을 만들어 고객이 알아서 사가기를 기다리기만 하면 되었던 시기는 끝났다. 이제는 비즈니스 기회를 선점하려면 시장과 고객을 직접 개발해야 한다. 이미 거대 기업과 많은 스타트업들은 앞 다투어 새로운 비즈니스 모델로 산업을 장악하고 있다. 이러한 미래에서 살아남고 부의 기회를 잡기 위한 당신을 전략은 무엇인가? 새로운 세계에서 현재 비즈니스의 위치를 고심한다면, 장기적인 관점의 미래 전략을 고심하고 있다면 이 책이 친절한 안내자가 되어줄 것이다. 『하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신』이 전하는 핵심 인사이트 √ 자사의 핵심 비즈니스 모델이 건재한지, 변화할 필요가 있는지 평가하라. √ 비즈니스 모델링은 과학적 방법론을 활용한 경영관리다. √ 핵심 제품에 대한 플랫폼을 구축하라. √ 여러 개의 비즈니스 모델을 추가로 만들어 새로운 성장 동력을 만들어라. √ 린 스타트업 방식을 적용하라. √ 필요에 따라 주먹구구로 실행하는 비즈니스 모델 수정은 실패하기 마련이다. 비즈니스 모델 혁신을 조직 내의 지속적인 기업문화로 만들어야 한다.

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